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有很多新晋升的管理者，甚至做了一段时间的管理者，对于管理总会有一些不得要领，不清楚管理一个团队该从哪些方面入手，本文是笔者自身对于团队管理方面的一些浅见和总结，希望可以有所帮助。
管理是指整合主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理机制，完成该组织目标的过程。
我将管理分为流程制定、人员管理、招聘和新人培养四个方面。
一、流程制定
流程：
所谓流程，就是指人和人，部门和部门之间的合作方式、工作流、规则。每个人和其他人合作的时候都会自己摸索出一套自己喜欢的工作方式，但是放大到部门之间，如果没有流程，会导致每个人的工作方式都不一样，配合起来效率很低。
人其实很容易适应一个框架下的生活，因为这个社会就是由一个大的框架来约束的，我们从小就在适应学习各种规则，所以没什么规则是不能适应的，流程的好坏，评判标准应该是工作效率。
而当团队适应并准确执行对应的流程后，团队风格和文化随之而生。
流程的制定原则，取决于管理团队的价值观，并决定了团队风格。
流程的制定：
目前我们制定流程的方式如下：
1）首先是统计各个部门的需求，各个岗位的需求，工作方式，输入输出。
2）然后明确管理层需要一个什么样的结果，并确保哪些环节不出问题。
3）之后再确认需要参与流程的人，最后确定整个流程的执行过程。
以上过程中，会综合考虑已有案例，团队当前的配置，团队目标等等。
例如，策划是所有部门的发起者，是需求的起始点，他需要发出美术需求，程序需求，而策划的输入，其实是核心设计团队。那么如何让核心设计的需求很好的传达到每个团队相关成员，这个传达方式就是一个流程，期望的结果是每个参与者理解需要做的东西。
再如，一个游戏由前端来负责呈现所有内容，他的输入部门是策划和美术，那么策划如何给前端输入（推案子），美术如何给前端输入（给资源），后端如何给前端输入（给接口），这些输入中又有一些参数，比如哪个系统的案子，参与者需要有谁，以什么形式输入，什么时间来做，都确定了，这就是一个流程，他的结果就是前端明白了策划想要做一个什么样的系统，并明白了案子中的所有相关的信息。
当我们来评判一个流程的时候，首先需要将这个流程进行分解，确认流程的参与人，分析每个人的工作量，难易程度，原则是尽量让每个人做最少的事情，让流程整体用最少的时间，得出最终的结果。在流程制定完毕的时候，需要回头来针对每一个环节，反思一下，这个环节到底能不能不加，不加的结果我们是否能接受，如果可以接受，就砍掉，最后得出的，一定是最简洁有效的流程。
制定流程是一个不同部门之间相互妥协的结果，必须从一个全面的角度去考虑各个部门的得失，权衡利弊，将每一份工作分解到最适合做这件事的部门中去完成。所有人都希望同一时间只做一件事，每个部门都希望自己的事情得到重视和帮助，所以需要管理者来权衡。
上述能够更顺利跑通的前提：管理团队的责权政统一且明确。
我们往往会发现一些冗余的流程存在，这些流程多数是在制定之初目的不够明确，没有分析清楚流程制定的目的，在没想清楚想要做什么东西到什么程度的时候就匆忙的定下规则。
一个项目组在不同的阶段需要使用不同的流程，流程是用来辅助工作的，不要让流程来限制工作，项目初期和项目中后期的流程一定是差别很大的。
二、人员管理
比流程更重要的是人，而人才的管理又需要从压力、归属感&幸福感、责任心以及工作的核心价值观几个方向去入手：
（1）压力：
管人的核心就是处理分配压力，保持每个人的压力处在一条合适的线上，既不过大，也不要过小，“悬乎一念之间”。
分配压力的方式是压力均摊，目的是为了保持每天处在一个合适的压力上，将一个长期的目标分解成若干个短期的目标来达成压力分解的效果。
为什么我们做习题的速度和质量会优于考试，压力使然。
不要将目标规划的太远，我们都知道努力学习能考上清华，但是，目标太长，周期太长，是没有用的，很少有人能做到，我们来做个假设，如果让每个学生都意识到，今天他们努力了，明天他们就能上清华，相信绝大多数的人，今天都会很努力。因此我们如果严格考核每一天，做到保持每天的努力，才是最好的效果。我们在做一周以上工期的工作的时候，分解目标，将目标拆解，规划目标到天，做好检查工作（检查尤为重要，工作在被检查的时候才是压力最大的时候），也就达到了分解压力的效果。
给团队压力，个人的小秘诀是需要保持一定严肃性和距离感，不能和员工的关系相处的过于亲密无间，有的时候，态度要端着一些，语气要强硬一些，这会有助于你的话得到重视，这样在真的出现问题的时候，往往一个眼神可以搞定一切，而不再需要各种伤感情的途径。我们经常会发现，一些严厉的领导（“注意，是严厉，而非严苛”），最后反而得到更多的尊敬和爱戴，往往如此。
末位淘汰制相信大家都耳熟能详了，其实这也属于压力方面的一种手段，依靠淘汰来给员工施加长期的压力，而每季度进行一次，又会缩短周期，但是我们要明白这个手段首重压力，淘汰次要，根本是为了让每个员工作起来有紧迫感，而不是真的为了淘汰人。我们要明白这更多是一个公司规模过大而无法将管理确认实施到个人的时候，一种给员工增加压力的方式，一个很奋进积极的工作小组，在工作紧张的周期，没有什么理由是可以淘汰人的。
此点，对于管理者来说，需要具备分解工作的能力，对工作量的熟悉度，对人员能力的熟悉度有较高的把控性。
（2）幸福感&归属感：
幸福感和归属感，笔者是从四个方面来做的：
第一也是相对重要的一点，不断的肯定，肯定个人，肯定集体，告诉他你很NB，团队很牛，这很容易让一个人对集体产生归属感，感觉自己被认可，有句话叫，士为知己者死。
在给予肯定的同时又提出高要求，就会变的顺理成章，不断告诉他，他很牛，他这么牛的人不能犯这种错误。其他的人那么拖拖拉拉，他不一样，他要给其他人示范什么样的员工才是优秀员工，工作应该是怎么做的。
第二是关怀，一些小的动作往往会让员工很感动，比如生日礼物，比如一些暖心的话，甚至一些诚恳的交谈、设身处地的考虑。
第三是信息对等，团队遇到的一些难处，有的时候没必要隐瞒，隐瞒的越多，越容易造成误会等一些负面的情绪。
第四是要减少一些伤害感情的做法，比如责骂，比如扣薪水，我们遇到问题需要想办法去处理问题，需要让员工本身去意识到问题，所以更多的时候，遇到问题我们更提倡的是跟员工一起“总结问题”，哪怕是强迫员工总结问题，也一定要从他的本身出发，去找他的问题，这点要绝对的对事不对人。
第五是保持沟通的通畅，一定要保持单对单的沟通，了解员工的难处，了解他们最近的思想状态，一旦有问题，需要及时的指出。这个频率大概控制到1-2个月进行一次深度沟通比较好。
（3）责任心：
每个人天生的责任心是不同的，每个人对工作的重视程度也是不同的，责任心是笔者认为是在招聘过程中，最最重要的东西。
责任感其实更多是通过增加归属感的方式来解决部分问题的，也就是常说的主人公精神，一旦员工觉得自己是这个项目的主人，那么责任感自然不在话下。
略有不同是在这个方面，你需要告诉他，怎么才是负责任，需要高要求，需要以一个深刻的方式，让员工明白哪些是他分内的事情，他该负责到什么程度，一个高标准往往会打造出一个更加负责的团队，一个过低的标准，会让人觉得轻松，轻松后往往会觉得没有定位，没有价值，产生迷茫。
高水平的赋予责任，往往是要教育新的技能，新的思路，新的尝试，让人有豁然开朗的感觉，其后可以更认真的把事情做好。
（4）赋予团体以集体的核心价值观：
赋予一个团体以集体的核心价值观，这样就容易造成一种众人协力的场面，非常有利于开展后续的工作。
例如对于一个游戏项目中，对于实际一些人来讲，核心工作目标就一个，项目赚钱，对于一些理想化的人，核心工作目标我们来进行一个包装，做容易被肯定的游戏，做适合大众接地气的游戏，做精品游戏。各种不同的工种都以这一个目标来工作的话，其实是事半功倍的，比如测试在工作的时候，就会评估，哪些测得完，哪些测不完，哪些是必须得上，即使出BUG，上线带来的利益，也会比风险大，那么只需要考虑，在测不完的时候，测哪些内容可以保证内容在掌控范围之内就好了。
比如程序 在工作的时候，不只考虑自己是否如期完工，还会考虑，怎么能让其他人也更快点，内容赶紧做完，赶紧上线赚钱，还会考虑怎么能更好的保证稳定，没BUG，从而加强和其他部门的配合，好处很多。
这个价值观的赋予方式，是一层一层向下传递的。
三、招聘
招聘是管理一个团队的另外一个重点，在招聘方面，首先是选择符合团队气质的人，其次是多个维度去考察，跟生活相比较，员工是否将工作放在第一位，其实就是要考察责任心，最后是这个人的过往成功经验，一个有优良品质的人，他的过往一定在某一方面成功过，或者小有成绩的，而任何方向的成绩，都代表这个人在认真做事的时候所能爆发出来的潜力，没有任何成功过往的人，代表之后即使用心工作，也很难有多大的发展。
招聘的目的是配合实际工作，我们需要什么样的人，我们要将这个团队打造成什么样的一个团队，哪个岗位是做什么的，我还希望他能做到什么，所以招聘的总体规划很重要。
一个团队里，新鲜血液要有，老油条要有，综合能力突出的尖兵更要有，但每一种类都不能过多。
新鲜血液过多，则团队经验不足，老油条太多，团队会变的没有冲劲，执行能力不足。
尖兵太多，其实也是一个很难处理的问题，实际上一个团队中需要能力强的人来做的工作是有限的，我们并没有那么多重要的工作分配给他们，而这种尖兵往往对自己的预期又会很高，这时候的竞争会带来人际关系处理的问题，也会带来团队给他们的定位无法满足他们晋升需求的问题（这两个问题，归根结底其实是一个问题）。
每次招聘的时候，要给本次招聘的目的下一个准确的定义，招来的员工并不是能力越强越好，能力强代表成本高，最好的招聘一定是刚好契合这次招聘目的的。
在每次面试过后，我们总会纠结于这样那样的问题，而反复的思考，这个人到底要不要，这时候，我们需要列出这个人可能的优点，以及可能的缺点，评判下，缺点我们是否可以接受，我们是否可以改进，优点能给我们带来多大的帮助，最后往往会帮助我们做一个定论。
四、新人培养
我没有冠之以培训的名称，因为笔者认为，新人的培养，是需要一段时间的用心“耳濡目染”的，这很难以一个流水线的方式去培养出各种靠谱的新人，培训只能让新人更好的融入工作，而新员工对工作的价值观，工作方式，工作业务能力提升，其实往往是需要这个团队的领导者花费很多心血的。
笔者带过两个员工A和B，这两个人最后都在团队获得了各个部门的认可，通过这两个人的培养过程我总结最重要的是信任、压力和鼓励。这两个人是完全不同的两种人，共同点是基础能力都不出众，代码基础能力不足，测试理解程度不够深，但是他们最后也都很好的完成了他们胜任的工作。
这其中的关键是在他们工作期间，给他们足够的信任和期望，加之以辅导，告诉他们什么是标准，要做到什么程度，怎么去做，为他们准备好所有需要的前提，之后就是放手让他们去做，在这期间我们不能有过多的具体指导，注意这里不是不要，是不能，不到他们问的时候绝不要主动提出答案。很多的坑必须自己踩过才算成长，菜鸟必须尽快的经历风雨才能长成雄鹰，相信他们，你往往会有惊喜，有的时候人的成长速度会是很惊人的。但是这种方式，往往只适用于有责任心的人。
成长需要的几个要素: 标准，方向，方法。
培养更需要因材施教，不要期望每个员工都成长成一个模子，有些人可以成长为独当一面的能手，而有些人，可以成为很好的工匠。换句话说，有些人，能力强，有野心。那么就把他培养成一个合格的领导者，给他足够的经验，给他足够的挑战，让他能足以应付各种不同方向的事物，一个领导者是历练出来的。
有些人有耐心勤奋，但是不够聪明，那就让他成为一个娴熟的匠师，很多工作其实是熟能生巧，让他明白什么是自己安身立命的本钱；有些人，有些潜力，但是心比天高，那么，先给他一个简单的事情，让他做到极致，中间要不断的打磨返工，给予一定的挫折但是又要配合肯定，反复一段时间后，才能打磨出来一个好用的人。
每个人都有自己的优点，优点和缺点需要综合考虑，培养的时候首重优点，给他发挥的空间，强化强化再强化他的优点，然后才是缺点，是否能弥补，或者是否换个工作方向能规避。
上述这四个方向，就是笔者致力于打造一个优秀团队的一些认为有效的途径，相信一个压力合适，员工幸福，有归属感，团队分工明确，集体目标统一的团队，一定会是一个有效的，能打硬仗的团队。
