腾讯专家级制作人:10年5款游戏,项目从不延期,我怎么做项目管理?

来自 游戏葡萄 2019-08-30
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腾讯专家级制作人:10年5款游戏,项目从不延期,我怎么做项目管理?

2009年,任志国刚刚离开盛大,入职腾讯,担任《轩辕传奇》的项目经理(Project Manager,简称PM)。当时他面对的是一个焦头烂额的局面:项目做了三四年仍未上线,一周才能出一个版本,反馈很不及时,状况十分凌乱。

但上任之后,任志国用3个月树立了一套项目管理的流程,解决了效率问题,也获得了团队的信任。如今10年过去,他已经成为了一名专家级的制作人,带领团队研发了5款游戏,而且每个项目都没有delay的情况发生。他也在腾讯内部多次分享过项目管理的心得。

近日,由游戏葡萄担任独家合作媒体,腾讯游戏学院制作的《论道》栏目邀请到了任志国,也请他讲述了一些项目管理的方法。在葡萄君看来,其中很多方法都可以应用到每个岗位的日常工作当中,提升效率,避免加班。

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你可以通过下方的精选视频,或者后面的采访文字摘录来了解任志国的分享。

项目从不delay的技巧:如何切分里程碑和关键节点?

葡萄君:在游戏行业里,PM的存在感似乎一直不高。你觉得这个岗位的核心难点是什么?

任志国:很多PM没有实权。他们没办法把控项目方向,没有人员管理的实权,也没办法做考核。所以很多PM就是老板说要做这些事情,那我就帮老板排计划;今天出了风险,我就汇报给老板,最后做成了一个“秘书”。

有些PM一听主策划要排计划,就去和策划谈:“你今晚能不能加个班?”结果策划常常说:“对不起,我今晚有事。”因为他不服你,觉得你的安排不合理。

那PM怎么突破这一点?你要培养足够的影响力,熟悉业务,在推进计划时提出有建设性的意见。这样虽然别人不是你的下属,但他们认为你对产品有价值,愿意服你,慢慢你就能成为核心。

葡萄君:你刚来腾讯的时候,用了多久树立自己的影响力?

任志国:大概3个月。当时整个团队有140多个人,项目做了3,4年还没上线,我过来之后发现有两个问题:

1. 产品的目标和方向不够清晰,大家不知道这个阶段做什么事情,要达到什么标准;

2. 产品的反馈节奏太慢,这周研发的东西,要到周五才能看到反馈,然后才能调优。

这两个问题怎么解决?我的方法是抓一头,抓一尾。

什么是抓一头?就是先制定计划,找制作人、主策划、主程共同讨论不同阶段的目标,把目标细化到每一天,每个人都做什么,然后每一天都回顾昨天做的事情,对计划做相应的变更和调整。

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细化到周的版本规划

什么是抓一尾?就是抓版本。当时我提出要以版本为纲,每天构筑一个版本,当天就反馈当天做的事情。

这么做了几个月,大家明显感受到了团队的进步。

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总体版本规划示意图

葡萄君:每天出一个版本?刚开始这个难度会不会太大了。

任志国:要用流程和工具解决这个问题。最开始大家构建版本的方法很原始,一款游戏分为客户端、服务器、美术、策划、测试等小组,每个组都有一个负责人,这些负责人要把所有资源统一,做出一个版本。后来我们做了一个工具,要求大家每个人都把工作直接提交上去。

现在这个流程可能很常见了,但当时大家有很多反对的意见,说我一天要做的事情这么多,最后还要做版本?太浪费时间了。

但最后大家发现,这个方法的性价比远大于消耗在流程上的时间。因为每个人每天都能知道今天做的事情合不合理,这就相当于迭代速度比之前快了5倍。

葡萄君:你会怎么梳理一个项目的里程碑?

任志国:很多人做项目管理会采用顺序法。比如一个项目要做12个月,那就分成4个里程碑节点,3个月,3个月……一直到项目完成。

这里面有一个问题:如果第一个里程碑做了3个月,有些工作没有完成,拖到了下一个里程碑;下一个里程碑又出现了新的需求,那做到第四个里程碑,大家发现做不完,就只剩下一条路:项目delay。所以业内普遍认为,一个原计划用1年做完的项目,做1年半是非常正常的。

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里程碑版本规划示意图

但我喜欢采用逆序法,以终为始,优先考虑最后的环节。比如商业化测试至少要做21天,那这个版本的目标要达到什么程度?要把所有功能做完,并且准备至少体验30天的内容……就这样一步步推算,推出拥有基础玩法的版本,只有核心玩法的版本,Demo等等,列出每个阶段相应的目标。

这样思考之后,每个阶段要把事情做到什么程度,才能做下一个阶段就非常清晰了。这样每个阶段你都会向着下一个目标来做事,最终项目就基本不会delay。

葡萄君:你做的项目都没有delay?

任志国:在定好宣传期的前提下,我们都是准时上线,甚至可以精确到天。我做项目比较喜欢前紧后松。

葡萄君:前紧后松?

任志国:很多人做项目是前松后紧。比如项目开始时,前3天的计划是每个职业都做一个技能出来,验证核心玩法。但很多人觉得时间还长:这个项目要做2年呢,这几天做不出来没关系,我们先早点儿回家,出去玩一玩。听上去也有道理,但你这就浪费了好几天的时间。

而我做项目要求第一天大家就立刻进入状态,如果前3天计划要把技能做出来,那大家宁可加班,也要把这件事情做完。因为如果第一天的工作没做完,就会影响最后一天的工作。没有这个信念,你的项目一定会delay。

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工作安排要足够细化

葡萄君:做PM最常见的风险是什么?

任志国:最常见的风险是沟通时的信息不对称。比如策划把需求交给程序员,等到需求做完策划一看,这个东西的质量和方向和自己想的都不一样,那怎么办?再NB的人也没办法,只能再给你10天时间把事情做完。

PM不只要保证事情能按时做完,还要保证事情能按时按需地做完。所以针对这个风险,你就要确定关键节点,比如第3天,第7天,第12天,第15天,第18天……每个阶段都检查一下结果。

葡萄君:每个关键节点的切分逻辑和验收标准是什么?

任志国:这个节点不是按3-5天随便分出来的,而是每个节点都要保证可量化,可视化。我们的标准不是指“写1200行代码”,“把图画了70%”,而是要拿着你的手机,让我确实看到这个场景,体验到这个玩法。

比如第3天我要看到可实现的功能;第7天我要看到一个临时的,可以没有UI,交互非常丑陋的界面;第12天我要在客户端服务器里看一下表现效果,同时让你对细节问题做微调;第18天修完所有bug,把稳定性调好;第20天对外发布。

在这个过程中,节点的时间也可能会随时改变。比如主程说这个需求不用3天,2天就做好了;或者对技术难度预估不足,需要4天才能完成,那还要对其他节点进行调整。

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细化到人的版本规划

葡萄君:在项目上线之后,你们会怎么做版本管理?

任志国:我们团队是每45天更新一个大版本。版本的大方向由制作人、主策划提出,之后PM再做细化。在这45天里,一般会拿30天用来开发,10天用来测试和稳定调优,提前5天拿1-2台服务器做灰度测试,最后全服更新。

我们的版本线一般会分为4条:

1. 发布线:针对运营产品的紧急问题的修复,稳定版本分支;

2. 运营线:针对运营产品的重要不紧急问题的修复,稳定版本分支;

3. 开发线:针对长期特性开发的版本线,研发重要不紧急问题的修复,不稳定版本分支;

4. 特性分支:多条,不稳定版本分支。

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葡萄君:在研发过程中,发现中途计划要delay,需要更长时间完成一项工作怎么办?

任志国:delay的问题很常见。调整优先级,把一些特性拆分到之后的版本中就好了。因为不是你做的功能越多产品就越好,PM也要帮助项目做减法。

比如做《轩辕传奇》手游的时候,我们想保证策略足够丰富,于是决定把端游的17-20个技能都复刻进去,但这至少要做3-5个月。

后来我们发现手游屏幕就这么小,其实一个职业做8个技能就足够了,这样还可以把每个职业都做得很精致。如果需要新的玩法套路,那我们可以再推出新的职业。最后产品上线效果很好。

所以做项目管理要不断调整计划,试着寻找更好的目标。比如你的目标不是“把端游的技能复刻到手游里”,而是“保证玩家的爽快和策略性”。

团队沟通的技巧:勤开会,提前沟通

葡萄君:项目组内部的沟通方式一般是怎么样的?

任志国:每周一会开一次核心团队的周会,这个会大概持续1个小时,主策、主程、主美、主测试等等都会参加,一起同步这一周的工作内容和大概目标。

然后每周三,也就是每周的中间,我们会把策划拉进来开一个同步沟通会,大家一起同步一下这周自己小组的情况。

在周五下午,我们还会开一个版本串联会。这个会所有策划都会参加,大概持续2-3个小时,大家整体review一遍这周做的新特性、新内容,再决定未来要对哪些内容进行优化,优化的排期是怎么样的——一般大家会列出50-100条优化意见。

最后我们还有很多和特性小组开的小会,用来拆解计划,讨论技术问题,信息沟通,解决临时问题等等,这种会每天都可能会开,持续时间一般在半小时到1小时左右。

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常规版本迭代

葡萄君:这些会议PM都要参加?

任志国:其他岗位的同学也会尝试自己解决问题。如果涉及到人力资源的分配,那PM就要参与。

每个岗位都有自己的本位思想,比如主策想把功能做好,主程更在意性能和效果,而PM可以用更中立,更全局的角度看问题。所以遇到紧急事件,一般也是PM牵头,拉着大家去大会议室开会。

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紧急版本迭代

葡萄君:团队的组织架构大概是怎么样的?是分成不同的职能部门,还是分成不同的业务模块?

任志国:团队还是会分为策划组,客户端组,服务器组,美术组和测试组。但针对不同的特性和功能,我们也会分出很多有策划,有程序,有美术的虚拟组,由策划负责全程跟进——Ta就起到了小PM的作用。这样开小会的时候,PM只要找到特定虚拟组的策划就可以了。

葡萄君:PM应该会遇到很多协调和沟通的问题吧。

任志国:对,这份工作对情商的要求很高,有时候你要强硬,有时候你要懂得认错,有的时候你还要和一和稀泥。

比如一个需求可以客户端做,也可以服务器做,那到底让谁来做呢?大家都不知道,那你就需要强硬一点儿,比如直接拍板,拜托客户端来负责。

如果最后大家发现其实服务器做的性价比更高,那你就去请客户端主程吃个饭,赔礼道歉,说上次处理得有问题,这样问题反而变成了增进感情的机会。虽然说对事不对人,但事还是人做的。很多事情如果你们关系好,那人家还是会愿意加个班,帮你搞定。

PM还会遭遇很多沟通的僵局。比如程序跟你说,现在策划案没写好,这个事情我不能做,不然做了容易返工;但策划跟你说,今天我策划案真的出不来,周五才能给你。

这个时候怎么办?你其实可以和一下稀泥,跟策划说,你可以不写策划案,但先写一个简单的概要,跟程序讲讲核心玩法的体验,周五再补一个完整的策划案给程序。

葡萄君:你觉得跨部门沟通时最常见的问题是什么?该怎么解决?

任志国:最常见的是双方目标不一致。比如我觉得这件事很急,希望你赶快帮忙,但你也有自己的分工和规划,没办法那么快地完成任务。

这个问题怎么解决?一定要提前沟通,这样其他部门才有足够的时间调配资源。有90%的紧急需求其实本来都不紧急,只是拖到了最后一刻,才变成了紧急的事情。至于剩下的10%,如果你们的关系比较好,那对方可能也愿意帮一次忙。

做版本规划,我们一般会提前2个月做计划;做具体的内容细节,我们一般会提前1周做计划;如果要开会,我们要求至少提前24小时和大家沟通。所有事情都提前安排,才不会出现很多临时的情况。

葡萄君:举个提前沟通的例子?

任志国:比如在梳理里程碑节点的时候,一般会规划团队要在30天内做多少系统和特性,其中几个系统需要策划出策划案。但如果策划案出来,主美说不可行,主程说技术搞不定,那工作肯定就做不完了。

一些PM可能会等着主策自己写,但我们一般会先找到主策,说能不能明天或后天先把策划案过一遍——主策不可能当天给你策划案,因为Ta也要思考。

这个时候主策可能说,这个方案没那么快,我周五才能写出来。那我就会问,你能不能分两期?这两天先对一下大概思路,下周再确认更多的细节。所以在写一些策划案前,我们甚至会拉主策先和美术、程序预沟通2次,正式沟通1次,最后再把策划案定下来。

葡萄君:如果团队中某个人突然出了问题,比如突然请假怎么办?

任志国:要提前做好人员培养,保证另外有1-2个人也熟悉这份工作,避免“这份工作只能Ta来”的情况。

另外我们会让工具更加完善,减少口口相传的经验,减少对人的依赖。这样Ta今天请假,另外一个人也可以帮忙做Ta的工作,只是做的时间可能会长一些。

超过30人的团队,就应该配备一个专职的PM

葡萄君:你们现在面试或者招聘PM时,最看重的特质是什么?

任志国:如果是招聘比较高级的PM,我会希望对方有成熟的大型项目的经验,然后如果是程序出身,或者逻辑思维能力比较强也会加分。另外PM的情商很重要,因为这个岗位与人交互特别多。

葡萄君:招人之后你会怎么培养?

任志国:先以导师的形式带Ta三个月,让Ta熟悉你的工作方式。这个里程碑阶段我把大方向告诉你,然后具体让你来细化执行。过了1周我发现你犯了一些问题,比如这个技术问题应该及时处理,不应该拖到下周;这个问题应该找主程、主策讨论清楚;这个跨部门的沟通不应该拖等等。

用这种方式培养,经历过一个2-3个月的里程碑阶段后,新人往往会成长得很快。如果事情做得足够好,那我就可以不断放手,让Ta去承担更多的事情。

葡萄君:新人PM最容易犯的错误是什么?

任志国:过于关注进度,不关注质量。PM的工作是要保质保量,制作人、主策觉得这个事情要延后一天,那他们为什么会这么想?这个想法合理么?会不会没考虑到一些风险?

比如主策可能在外网反馈之后发现了很多问题,决定大改一通,提出了很多点子和想法。但站在PM的角度来看,这些想法根本做不完,或者做完品质也不高。那你就要提醒主策,我们要不要分阶段地实现这些功能?有些地方如果要调整,就和刚开始的计划产生了偏差,是不是要和大家同步?

这就是上下级沟通的重要性,你要及时向上级反馈风险,而不是上级说什么,你都说好的,我马上把这个计划安排下去。

葡萄君:你们会怎么平衡时间进度和质量打磨?

任志国:把一个东西做好肯定需要足够的时间,在安排计划的时候,如果开发要用4周,那我们至少要留2周时间来打磨。甚至有的时候不是4+2,而是3+3——用3周做完功能之后,再用3周打磨细节。

当然,产品的打磨是无止境的。如果这个功能特别核心,大家表示加了50%的时间还不够,这时就要交给主策、制作人判断,如果值得,那下一个阶段就要继续打磨。

葡萄君:那PM也要定一个新的计划?

任志国:你是为项目服务的,而不是为计划服务的。总不能说我是PM,你们不能改我的计划吧。游戏要适应市场的变化,用户的需求。假设上一个阶段做的东西玩家发现真的不好,那就一定要改。

葡萄君:PM存在专家路线和管理路线么?是不是好的PM都会成为制作人?

任志国:制作人这条路肯定可以走通,我自己就是一个例子。因为你每天都在把控整个项目,比较有全局观,只要你再多花心思关注产品,那3-5年后你是可以成为制作人的。专家路线也可以走得通,比如你可以带一个小型PM团队,专门帮助制作人把产品做成功。

葡萄君:不同人数的项目,对PM的需求可能是怎么样的?

任志国:如果团队规模在30人以下,制作人和主策划往往可以兼顾。但如果团队超过30人,那就要考虑匹配1个专职的PM了,如果有100多人的话可以匹配3-4个。

葡萄君:同一个项目,有PM和没PM的差距有多大?

任志国:我觉得很大,甚至一倍都有可能。

葡萄君:项目管理是不是一份非常琐碎,或者非常辛苦的工作?比如必须要留到最后做验收。

任志国:一些验收工作往往会由策划牵头来做,如果大家都养成了提前沟通的习惯,也很少会出现特别紧急的任务。所以我们团队的加班情况都不严重,很少会有22点之后下班的情况。

你可能会问我,一个游戏至少要做300个特性,怎么可能忙的完?但又不是让你每天都要全部跟进这300个特性,它们是错开的。只要把工作理顺,每天你要处理、沟通的事情只有7-8件,其实并不多。

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