成立10年,曾创造日本现象级手游,这家公司接下来要做什么?

来自 游戏葡萄 2019-09-02
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成立10年,曾创造日本现象级手游,这家公司接下来要做什么?

今年ChinaJoy期间,我有这样一个感受:与国内厂商迫切希望走出去一样,海外厂商也特别想走进来。想走进来的厂商分两种,一种是进来把厂商的资源带出去,另一种是把自家产品带进来。

中国游戏在国际市场上越来越抢眼,不仅市场规模数一数二,越来越多的优质产品不断影响着海外市场,随之而来的是一批又一批快速崛起的开发商和发行商。

“对于做游戏的公司来说,这是不得不关注的趋势。”KLabGames代表取缔役社长 CEO森田英克先生告诉我,他将这个市场机会看做KLab的下一个转折点。

十年前,日本社交手游平台爆发,KLabGames与很多当地公司一样,借着这个机会起家。2012年到2013年,他们又抓住了原生手游的爆发点,旗下《真·战国 BUSTER》曾夺得App Store畅销榜第一,后来的《Love Live!学园偶像祭》不仅登顶畅销榜,更是成了日本现象级爆款,击穿了当地大规模的年轻用户。

如今,中国市场从早期输出MMO、SLG,到现在的MOBA、战术竞技、二次元,一系列新玩法、新内容形式的演化,已经超出了很多海外市场的速度。对想做好全球化的KLabGames来说,这是必争之地。

于是在接下来,KLabGames会将更多的重点放在中国市场,比如把日本的IP资源与国内开发团队更顺畅地连接起来,还有与国内团队合作订制原创手游,如与盛趣合作的偶像题材游戏《Lapis Re:LiGHTs》。

那么具体来说,KLabGames曾经成功的经验、目前手中握有的资源,该如何运用在中国市场?针对这个问题,森田先生向游戏葡萄阐述了他的想法。

踩中两大节点,曾推多个畅销爆款

2009年开始,mixi、Mobage、GREE相继开放社交平台,构成当时最主要的社交游戏分发渠道。

一时之间,整个日本市场大大小小的厂商,都扎堆到社交游戏的浪潮中。这时的日本社交手游,像极了五年前的国内手游,野蛮、疯狂。

在2008年的时候,社交手游市场规模仅为48亿日元,到2012年爆发性增长到了3161亿日元,多家厂商在这期间不断刷新着营收的天花板。时势造就了很多厂商的成功,KLab就是其中之一。

KLab在2009年成立了全资子公司KLabGames,次年为了业务推进效率而与母公司合并,可以说是全力投入到了社交游戏的研发和发行的竞争中。

早期森田先生作为总监,负责与各大企业合作项目,推进内容产品的发行,同时进行项目的开发和运营,而后开始统筹整个社交游戏事业群。

到2011年,KLab在Mobage推出了7款社交游戏,多款产品遍布不同的社交平台,整个产品线的营收都在增长。尤其在这中间,《真·战国BUSTER》《队长小翼~创造梦幻球队~移动版(キャプテン翼~つくろうドリームチーム~モバイル)》两款产品持续刷新着营收纪录。踩中了风口后,这一年KLab的总营收达到35亿6680万日元,营业利润同比增幅超过1400%。

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但很快,社交手游市场迎来了拐点。森田先生在2012年成为升任董事之后,察觉到了变迁的迹象:日本用户的访问终端,正在从功能机向智能机迁移。

好在,KLab靠着社交手游快速崛起,却并没有过度依赖这个市场。“某一个时间点,用户获得游戏的途径会从第三方渠道转向应用商店。”基于这种判断,KLab在当时人员和经验还有不足的条件下,依然将一部分精力拿出来,快速尝试了原生手游。

他们将Mobage上发行的畅销作《真·战国BUSTER》重制,推出了原生手游版本。效果十分显著,《真·战国BUSTER》很快登顶App Store畅销榜。

“先人一步进入市场的速度非常重要”,森田先生看到这个成绩,直接转换思路,将资源从社交游戏转投到原生手游领域。这时他们拿出三条产品线,一是将原有社交游戏移植过来,二是将已有的游戏调优后进行发行,三是制作全新的原生手游。

快速转型带来了很多好处,除了研发经验的积累,运营数据的积累也有助于他们掌握用户动向。这让KLab竞争到了不少优质的资源,其中包括自研项目中的重点产品:后来称霸市场的《Love Live!学园偶像祭》。

事实证明,赛道的切换十分明智。2012年社交手游市场规模到达峰值的3161亿日元,次年却几乎腰斩。而原生手游的市场规模一涨再涨,在2013年超过日本整体页游总额,于2014年成为超7000亿日元的庞然大物,相当于社交手游峰值的两倍多。

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数据出自JOGA在线游戏市场调查报告

KLab换上了一条新的快车道,逐渐扩大规模和业务范围,并扩展了全球发行的思路,奠定了后来这家公司的游戏业务基础。

由快转慢,爆款IP作的运营思路

在社交手游和原生手游交过接力棒的2012年底,KLab在这个节骨眼制定了诸多进攻策略。

最核心的一部分,是围绕爆款的内部架构调整。其中第一个重点是根据数据分析,制定短期内的产品优化循环,第二是构建量产化的人员架构和产品线,第三是调整架构以筹备高品质产品。

他们采用了当时市面上不太常见的内部架构,由部门管理和执行的高层组建评审会,集中各工作室的经验,来严格筛选项目,避免当时比较常见的“因个人主导而容易造成的项目跑偏”问题。

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此外在市场和运营方面,他们又拿出了多平台发行、多设备覆盖、多品类布局的策略,以及产品周边产业价值的挖掘等策略,试图全方位的扩展业务盘子。

随着快速扩张,开发日程调整等问题很快就显现出来,精力的分散让KLab开始反思和调整策略,一是集中品类专攻几个点,二是下放权限采用工作室制度。

而让KLab决定放慢扩张脚步打磨产品的,还有一个更重要的因素:《Love Live!学园偶像祭》的火爆。

早先,武士道找到KLab,来询问是否想参与到《Love Live!》的企划当中,为其制作游戏。当时正值《Love Live!》企划的上升期,一年多的积累,让这个企划在内容数量和质量、声优实力、粉丝声量上都有了不错的表现。一系列迹象表明这个企划正要爆发。

看到这个潜力,森田先生很快带领团队参与到这个企划的合作中:“动画、营业,和游戏同时推进,全方位立体展开的IP运作理念非常有趣,这也是我们选择这个项目的原因。”

为这个企划研发游戏对当时的KLab来说非常困难,考虑到IP本身是偶像企划,游戏自然要做成音游。而当时市面上几乎没有音乐类的网络手游,要做就得自己开荒。外加引擎不成熟,KLab还自主研发了PlayGround游戏引擎,游戏和引擎同时研发,给团队的压力非常大。

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不过就像当初他们的期待,《Love Live!》的动画获得了巨大的反响,游戏的市场起点也被抬得很高,上架之后很快收获了大量用户。

在App Store榜单上,这款产品是畅销Top 20的常客,多次拿下第2位,并在两年间一直稳居前20位,而后在2016年7月拿下榜首。由于《Love Live!学园偶像祭》的良好市场表现,KLab多个季度的营收规模,也从前期的30亿日元,增长到了50亿日元。

而比起成绩更值得一提的是,这个企划本身撬动了大量日本年轻女性用户,游戏也带动了日本整个偶像音乐手游市场的快速崛起。在我看来,这个领域后来的竞争,可以说是日本手游市场技术和内容比拼的最前沿,当然这是题外话了。

《Love Live!学园偶像祭》成功之后,KLab切身体会到了单产品品质提高和运营的重要性,于是产品线放慢了速度,并总结出了精细化运营的核心方法:

首先是定期迭代游戏的不同功能;其次是塑造好作为卖点的内容;接下来是在每年的不同阶段制定与IP本身联动的计划,甚至是通过游戏内的原创版本的角色创作等形式,与IP一起成长;最后是通过数据分析,不断制定长效的变现措施。

“最根本的是,从用户的反馈中看清他们想要做的事情,再基于这些诉求制定出足够好的计划,不断给用户提供超出他们预期的内容和服务。”森田先生将这个核心理念总结为“用户第一”。

为此,他们会通过线上社交平台(比如SNS)、内容互动平台(比如YouTube的视频和直播活动)、线下的活动,来尽可能多地创造与用户的接触点,以此有效地收集目标玩家的反馈,同时会参考数据表现背后用户的实际行为,从而得知他们的诉求。

但光是知道用户要什么还不够,最大的难点如何拿出更丰富的想法去实施。这对策划团队、运营团队的设计能力要求很高,他们不仅要玩透自己的游戏,还需要掌握市场上各种产品的内容,甚至是海外全球市场上的优秀产品也要足够了解,哪怕是主机游戏、端游,也要有足够的阅历。以此为经验的基础,去提出尽可能多的优秀想法。

有了想法之后,速度和沟通也必不可少。“针对玩家的诉求来做超前的内容,必定会消耗大量的时间,如果应对不及时,玩家很容易流失,所以一定要在玩家的期待消退之前,把内容呈现出来。”

而往往,制作层面并不能保证完全按时推出玩家想要的内容,所以清楚地传达给玩家“目前针对大家的想法我们正在做什么、进度如何”,这种沟通十分重要。通过有效的用户运营,就可以保证产品能被玩家持续关注。

往后,他们积累下来的这套经验,也被复用到了更多项目当中。

下一步是更深度的全球化

如今,KLab的市场策略聚焦到了三个方向,一是IP改编产品的运作,二是全线产品的全球化,三是高品质原创内容的制作。

首先看IP线。《Love Live!学园偶像祭》让KLab更加关注IP本身的价值,以及与IP共通发展这个商业模式的可持续性。对他们来说,IP改编作不是拿来IP就做个游戏而已,而是把IP的内容通过游戏的形式去扩充。在这个基础上,给用户营造一种“能在游戏里体验到IP专属内容”的氛围。

比如在《BLEACH Brave Souls》中,他们对很多已有角色的造型进行了不同版本的原创,目的就是给玩家体验到原作完结之后,无法继续获得的新内容。为了保证内容足够原汁原味,这些设计都交由原作者来进行监修,否则类似策划案就无法推进。这也是基于和版权方长期合作积累下来的信赖关系,才实现的创作模式。

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森田先生认为,IP的人气再高,游戏品质不够好、运营不到位,用户也会马上流失。IP是双刃剑,因此他们才会奔着用户第一的方向,试图将产品品质做到极致。

其次结合日本IP全球化的趋势,他们也会持续将用日本的动漫作品为原作制作的游戏积极带到海外市场进行发展。今后也会在开发初期根据全球用户的喜好设计游戏内容和玩法,比如PVP和工会要素等。

2012年,KLab就在上海成立了子公司KLabChina,基于《Love Live!学园偶像祭》的好成绩,他们收到了很多厂商的合作邀约。但当时的全球化策略,更多是将日本市场已有的产品代理到中国,用户体验到的,还是原先针对日本市场做出来的产品框架。

现在,他们在立项开始就会考虑全球化发行,也会找海外当地团队来定制IP产品,比如《队长小翼:最强十一人》的全球化发行,以及《BLEACH 境·界-魂之觉醒》采用的合作研发模式等。

这些模式让他们的IP资源在海外有了更好的表现,《BLEACH Brave Souls》打入了欧美市场,《Captain Tsubasa: Dream Team》(中文版译名:《队长小翼:最强十一人》)也在欧洲、香港、东南亚、中东等地收获了市场。

2017年,由于《队长小翼:最强十一人》在全球化上的表现,KLab的营收连续4个季度实现了增长。此后,他们与昆仑游戏共同研发的《BLEACH 境·界-魂之觉醒》在中国大陆获得成功之后,也陆续在台港澳地区和东南亚国家取得了地区出色的成绩。

最后一条线则是原创产品的研发。考虑到人气IP资源终归是有限的,KLab也在做新的原创产品,比如他们在今年4月底推出的新作《禍つヴァールハイト》(参考译名:灾祸的真理),游戏整体风格独特,PV的制作水准也很高。

只是日本市场竞争极为激烈,尤其在差异化内容上分支多样,对原创内容来说,竞争压力极大。不过森田认为依旧有突破口:“重点在于宣传层面下功夫,并且在产品层面保证创意和内容上,与其他产品有足够的差异”。

这款产品的世界观给人很一种压抑的氛围,“光”是给世界带来终结的灾难,被光选中的人会化身为怪物,而同样被选中的还有机兵团,他们也是唯一能对抗光的人们。

制作团队也非常豪华,生田美和的剧本(代表作《FF12》)、横山克的音乐(代表作《高达铁血的孤儿》)、冢本阳子(代表作《异度之刃》)和上野扩觉(代表作《宇宙海贼哈洛克》)的概念设计,以及Third Echoes的人设(代表作《卡里古拉》)。

此外,前不久他们还与盛趣共同开发及运营的手游《Lapis Re:LiGHTs》,这是一款魔法x偶像题材的游戏,其背后支撑的也是覆盖各个领域的跨媒体企划。而据森田先生透露,接下来的很多计划,都会在中日两国同时展开,这也是他们与盛趣合作研发的关键原因。

今年森田先生正式成为KLab代表取缔役社长 CEO,同时也是KLabGames成立的第十个年头,公司面临着更大的转折点。为了把握这个节点,接下来他们会将更多的精力投入到几个新项目中,继续沿着IP、全球化、原创的三条路走。

对他来说,中国还存在很多新的市场机会,也有很多可能性,这些都需要用产品去验证。而现在的KLab已经比当年更有信心了。


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