腾讯游戏中台PM:项目大、合作方多、规划乱,如何解决?

来自 真经阁 2020-06-17
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腾讯游戏中台PM:项目大、合作方多、规划乱,如何解决?

内容来源于腾讯游戏学院《真经阁》栏目。作者为腾讯互动娱乐项目经理Mandy。

导语

中台的概念,近段时间被大家广泛讨论。我查了很多资料,想找一个对中台概念的明确定义,但只找到了相对模糊的定义。中台的概念还是处在一个大家都能说两句,但又难以被定义的状态。可以总结的是中台具备以下特点:沉淀与复用、平台化、赋能业务。

在游戏研发行业,PM是一个偏小众的岗位,根据所负责的业务的不同,PM也有更进一步的细分,属于协调统筹范畴的中台PM,数量更是少之又少,在刚入行的前两年,有过困惑和迷茫,也曾质疑中台PM存在的意义。近几年,随着中台的管理方式和成绩不断获得项目组的肯定,也慢慢地找到了中台PM对于中台的价值。在“中台项目管理”这个细分领域积累了一些经验和心得,希望能够帮助还在迷茫期的同学们找到一些方向。

一、中台PM价值与机会

从项目管理的视角,我们来看看设计中台管理的优势。

1.工作室的项目同时存在不同的研发状态,中台具备同时支撑多形态业务的能力,管理效率是非常高效的。

2.团队会定期总结输出方法论与流程,中台为桥梁,促使各团队借鉴复用。

3.通过对中台资源协调和复用,使得整体设计资源使用的最大化,并且通过长期的实践,保证每个设计师保持在1-1.5个项目这样一个最优复用率。

设计中台管理模式和全局效率越来越被认同,其他工作室也紧跟中台模式。美术设计做中台建设在业内已经成了一个大的趋势。

我们依然从项目管理的角度来看待中台面临的问题:

1.作为资源方,僧多粥少,争夺优势资源,同时大资源池下有各个小资源池,各小资源池之间,相互竞技,资源紧张和争夺是中台的一个共性问题。

2.合作冲突,每一个项目团队,都像是一个创业团队一样,都有自己的一套做事的方式方法,设计中台与各项目是合作的模式,期间势必会遇到合作冲突、利益冲突等等问题。

这两类问题也是中台项目管理过程中重点要处理和要解决的问题。

接下来我们来探讨一下中台PM和研发PM的区别。

从最直观的中台PM和研发PM的工作方式来入手,从下图可以看到,中台PM是一个第三方角色的存在,连接需求方和资源方,让资源方的资源与业务方的需求匹配,让双方有序且高效地运行起来。

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从可用资源来看,研发PM控制分配给本项目组的资源,资源是项目组独有的,研发PM的重心在于如何将项目组内的资源有效利用;而中台PM负责优化所有项目共享的资源,也就是中台的资源池,横向整合提效,中台PM的重心在于如何将整个平台的资源在多项目间最大化有效利用。

从管理角度看,研发PM负责管理的是单个项目的目标,而中台PM则必须从BG战略的全局角度出发,去支配资源的合理使用,这个资源是实时动态均衡的。因此面临更多的变化,在这些变化中会发现更多的机会并促进业务的管理变更。

举个例子,譬如我们团队重庆小分队目前在负责的重庆创新研发基地项目,就是充分利用中台管理思维,实现了创新基地的高度集成管理,成为了外包基地管理的典范。那这个业务就是整个SG业务变化催生的新机会。所以从SG战略全局出发的中台PM,会有更多接触这类业务的机会。

二、中台项目管理范畴与技能

接下来 ,我们来具体说说平台项目管理的具体管理内容以及管理技巧。

NO.1 资源管理

在资源管理中,中台PM在其中起到的是组织整合与协调平衡的作用。团队会不断尝试去做新内容的创新和预研,PM将内部团队各类资源,以及外部CP资源,进行整合和调配,同时连接到项目组或其他平台资源落地,来帮助中心demo预研团队目标价值的达成。

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在协调平衡这部分,根据项目的优先级,通过充分的规划,实时动态调整人力配置,持续的人力模型优化,不足以使用到全人力的项目之间充分复用,来实现资源最大化使用。整个SG的项目设计人力投入分布,人力集中在头部项目,尾部项目充分复用,呈现出一个长尾分布的健康状态。

那面对这么多的工作类型,面对这么多的项目,内部的项目管理是怎么开展的?根据项目的重要优先级程度,PM的参与度也会有所区别,我们的重心也会多倾斜在高优先级项目上。另外,根据各个模块的工作方式和内容,以及对于项目和平台的依赖程度,不同的模块,PM的关注程度和工作导向各不相同。

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对于强项目强平台影响的模块,譬如UI设计、品牌设计、动效设计、技术美术,这些同学会坐到项目组中间,PM的工作更关注整体进度,采取灵活调度,全盘项目交叉复用的方式,进而削弱项目对人数的依赖,各项目对人力的波动需求都可以通过对整个设计中台的资源池的调度来满足。

在强平台,弱项目影响的模块里,譬如独立创意DEMO,以专项跟进的方式来管理,需要PM来组织设定时间管线,并推动运行。对于弱平台弱项目影响的模块,轻度关注,必要时协调相关资源即可。对于强项目弱平台影响的商业化美术,譬如商业化美术,我们采取的是深度一条龙支撑服务,PM串联起所有模块,包括pose设计、渲染、精修、到立绘海报包装等各环节。

NO.2 平衡管理:

中台PM平衡资源的决策和依据有哪些?这个决策链根据每个人的价值观不同会有所不同,这里仅仅是我自己的在做资源协调时考虑的先后顺序。

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最重要的,我认为是工作室的整体效率最大,每个项目都不愿给自己的项目贴标签,对工作室的所有项目,中台PM会有一个波斯顿矩阵,对于现金牛项目,明星项目,瘦狗项目等各类项目都有一个资源配置框架,我们要做到的是,保证重点项目和高潜力项目的资源倾斜,保证工作室的整体效率最大化。

第二点,以人为本,美术和设计工作,和其他工作相比,需要更专业的技能点,因此在给设计师做工作安排时,需要更多考量他们所擅长的领域以及他们对自身的职业规划,帮助设计和美术同学自我价值的实现的同时,安排到适合他的项目,能充分发挥他的优势,工作效率自然也是最佳。

第三点,我会把和项目的合作,看成是对客户的服务,以客户服务角度来维系,出现问题,倾听项目的诉求,从对方的角度来思考,帮助项目给出解决方案。

第四点,当遇到优先级低的项目,要本着长远的视角来合作,在可调配的范围内,尽可能的想办法协调资源。这个原则想要表达的是,重要的是在维系这个项目背后的项目组团队,对于后续项目的良性合作做铺垫。

NO.3 干系人管理

平台PM很重要的一个工作范畴就是干系人的管理。平台PM所面临的干系人,范围广且利害关系复杂,涉及需求方、内部设计资源池以及外部CP资源池。矛盾冲突可以来自内部、不同项目之间,内部和项目之间。pdp性格测大家都做过,面临不同的干系人,中台PM要变身成一只变色龙,不同的场景和环境,充当灵活多面手的角色。

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我把中台PM最重要的几类干系人罗列出来,找到对于这个干系人来说,中台PM的核心价值和充当的角色是什么。

对于资源方组长来说,在资源调配中,势必会因为双方所在的视角和出发点不同而引起矛盾和冲突,那PM作为拍档,那要及时的补充全局性的优先级判断,帮助双方从中斡旋,弱化冲突。

那对于资源方的总监而言,PM是他的眼睛和耳朵,当然,这个眼睛和耳朵是要具备公信力的,才能禁得起时间的考验。另外一个重要的价值就是PM在一线实践,能够发现很多团队问题,那么及时的发现问题,同时还能给出解决方案,真正起到一个参谋的角色。

那对于PM直接leader,多数情况下,我们的业务模块是相互独立的,因此事无巨细、或者完全隔离的汇报方式都不合适。我们可以同步结论性的信息,全局性的信息,当然遇到困难的时候,也请一定选择求助,因为求助的过程就是一个让领导获取信息的重要方式。

对于需求方来说,高效的匹配资源,并优化且固化合作节奏和规则,建立长期的协作信任关系,是他们的核心诉求。对于设计师来说,为其创造良好的设计环境,帮助其和CP建立深入合作的关系,充当小管家的角色。

NO.4 任务管理

大家是否还有这样的困惑?每天都是紧急要处理的工作?工作很多,谁催得紧处理谁的?自己规划的重点内容总被让步?从下面这个视频中我们有哪些启发?

最后一句教授说的是,不管你的生活多么紧凑忙碌,你仍然有时间和你的朋友们喝几杯啤酒。我们工作中的任务管理也是一样的道理,你是先放高尔夫球、小石子还是先放沙子,如果首先被沙子这样的琐碎的小事填满,那你再也塞不下高尔夫球这样的重要的事情。

下面介绍几个任务管理的小方法。四象限法则大家都已经非常熟悉。我把这个方法用在一周工作重点的规划上。有些同学喜欢记to do list 或贴小标签,不妨可以把一周的内容按照重要紧迫性划分试试看。按照四象限法则,不重要不紧急的事,少做。

举个例子,大家知道,iPhone手机平均每天被解锁多少次?有统计发现,平均一天解锁80次,我们打开手机,基本是刷刷朋友圈,逛逛淘宝,刷刷抖音,时间就是这么一点一点浪费掉了。紧急不重要的事,快速做,给出任务的转接人即可。

重要不紧急的,要给出时间计划的,尽可能早的来做,如果你发现你即重要又紧急的事情特别多,那么只能说明你重要不紧急的事情从来不早一点做,最后全部拖成紧急的事。四象限最重要的就是这个,百分之六十以上的时间应该用来处理重要不紧急的事,否则你就要不断去面对重要又紧急的事情,疲于应对。

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第二个方法,番茄工作法。不知道大家有没有这个苦恼,一天下来没干啥?总被打断,该做的都没完成。番茄工作法比较适合碎片化的工作管理,如果你一天内有非常多的任务需要完成,不妨试试这个方法。我没有完全按照番茄工作法来执行,提取了几个原则来应对我工作中的不同场景。

颗粒度大的任务,分解成几个番茄钟来完成;颗粒度小的任务,可以将多任务集中在一个番茄钟完成。如果中间被紧急任务打断,我的建议是立刻拉群,这样做的好处是保证时效性,同时也起到了记录备忘的作用。如果被非紧急任务打断,可将任务登记到to do list上,重新分配番茄钟来完成。

第三个是关于企业微信消灭小红点的几个方法。最近有同学在问企业微信信息量巨大,小红点怎么都点不完,重要信息被淹没。我来讲几个我经常用且有效的方法。

首先,利用企业微信中的标签工具,把自己的常用对话分个类,不同类别的对话响应的速度和处理方式可做区分,这样不至于看到红点不知道该点哪个。对于重要的,譬如是带领导布置任务的群,或是强PM主导的群,譬如是需求输入相关的群,要做到随时关注,随时响应。对于重点关注的群,譬如当前正在制作的需求群,每半小时阅读一次即可;对于有些群,是用来补充背景信息的,是用于知悉,弱关注类型的,譬如已经扭转到其他工种的需求,可以每天集中浏览一次。

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第二点,当读完信息后,给出有效的处理方式。对于可以快速给出解决方案的,立刻处理;对于没有明确解决方案的,可以借助企业微信工具,置顶或者标记或者机器人提醒,同时还要学会“设问“,要回复一些对方必须要回答的问题,让对话随时会被唤醒。设问的技巧,这里讲一个从我们部门老大学到的技巧。

看这个截图,最后一句需要对方动作的留言要和前面的方案信息分开,这样就可以显示在对话列表里。对方看到这样的留言,一定会引起对方的注意并点开查看。这样的小技巧有助于你的信息被及时关注。

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第三点,上一页讲到 to do list的应用,那对于一些重要长周期任务,往往被划到to do list里备忘,那对应的对话命名要包含这些关键信息,这样可以快速检索并回溯到相关信息。

三、案例分析

接下来给大家举两个例子来阐述中台项目管理的思路。

第一个案例是工作室一款非常成功的项目,当时我进入项目时,项目规模很大,涉及到的合作方很多,合作过程存在非常多的问题,尤其是接入商业化运营后,需求量几何级增加,需求规划也比较乱;同时版本时间要求也非常高,设计周期被极限压缩。由于项目关注度非常高,对品质的要求也非常高。归纳起来,时间和成本压缩,范围扩大,同时还要求质量提升。

面对项目这一系列问题,我是这样的一个分析思路,这些问题并非都是单点问题,各个问题之间又是相互关联、制约甚至是矛盾的。按照金字塔的思维方式,我回归到和项目的合作过程,将每个问题划分到各个模块:输入模块、过程模块、输出模块和复用模块,再来分析每个模块的要点问题解决。

这里的要点问题我举个例子:譬如我们看到的表象问题是:某个需求CP制作耗时久,需求不断变更,设计反复被推翻,通过一系列的分析和排除,最终发现这个问题的要点问题是需求反馈和审核极不规范,那我们只要解决这个要点问题,所有的表象问题便迎刃而解。

项目的一系列问题,最终总结出这样一套通用的问题解决方案,通过4个模块来覆盖问题域,输入模块,通过一些列的流程规范优化,需求输入清晰规范;在过程模块:通过优化设计模式和合作流程,提供定制化合作模式;输出模块,通过拓展大量外部资源,统一质量标准,实现规模化量产;复用模块,可以复用到其他项目来使用。

中台PM,要兼顾多项目管理,而不仅是只盯一个项目,因此在进入到项目,我们的目标不单单是为了解决项目本身的问题,更重要的是总结出这样的一套方法论,基于这个框架可以不断迭代。对于中台PM整体工作思路是:接入项目,洞察发现问题,用全局的思维来分析问题,对问题进行拆解并抓住要点问题,给出解决方法,并考虑方法可复用性,推广复用到更多项目。

第二个案例:我们前面有讲过中台PM的机会点有提到过,中台PM会面临更多的变化,那这个变化就意味着有很多全新的业务,这样的全新业务该如何开展工作?以“ 创新扶贫项目-设计大赛”为案例来说明,新业务如何摸索向前。设计大赛已举行过两届,模块已比较成熟,原本对本次赛事的投入预算很少,人力投入1人左右。

那我们在做本届赛事策划的时候,我们在讨论,本次赛事要不要搞个大的,搞全行业,甚至面向全球的美术和设计师。我们设计的价值如何体现?是否可以通过设计来扶贫?设计和扶贫听上去完全没有交集。找到光子扶贫项目洽谈确定合作,这意味着要面向政府诉求,同时对于九黎文化作为赛事主题,大家也完全不熟悉。同时赛事的预算也不确定政府是否能审批,整个赛事前期充斥着非常多的不确定性,同时前期筹备的时间非常短。和政府在短时间内,低人力预算的背景下,合作这样一个充满不确定因素的新业务,该如何摸索向前?

从四个方面分享,在这样的一个项目,PM是如何发挥能动性,起到关键作用的。

第一,权衡整合各方诉求,化解冲突,保证项目目标对齐。需求方很多,各方有自己的出发点,当地政府的业绩诉求、当地国企的诉求、当地私企的诉求、举办方诉求、多个协办方诉求,这里有些诉求是矛盾和冲突的,权衡统一的过程就要清晰地了解每一方的诉求,通过利用这些诉求还可以促成正向的合作

第二,明确了各方需求,如何将其落实到赛事方案中,可用的资源只有策划1人,10w预算的规划,要想实现所有诉求的达成,需要协调内部外部更多的资源,最终一共协调到了八个团队,撬动的人力资源30人,预算也增加了十倍。

第三,风险规避。在整个实施过程中,涉及到政府侧审核流程冗长,整个项目预留的8天的buffer量几乎全部用在了审核消耗的时间上,审核链条非常长,层层向上审核,唯有留到足够的buffer时间,抓住对方审核的特点,确保审核到位。

第四,组织推动。大赛卷入的人力都并非为完整人力,多数都是跨部门资源,因此整个项目由PM强组织推动下完成。

四、中台项管思考

中台PM既非资源owner,又非业务owner!是一个第三方的角色,中台PM该如何定位和发展?

我给自己的定位是具备全局视角的教练型PM,也就是说,作为中立的第三方,要具备IN和OUT的能力,IN指的是随时切入项目组,洞察和推动项目问题的解决,同时将解决方法推广复用;OUT即是,时刻保持全局视角,随时跳出具体项目,从全局方向对团队和各项目做好平衡工作。同时面对未接触的领域,要具备项目向前推动,解决问题的思维能力,要在摸索和试探中促成目标的达成。

如果中台PM需要一句slogan,可以是:虽然一无所有,但不可或缺。

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