快速验证，价值驱动，团队自组织

在具体的游戏开发方法上，在所有项目 开始之前，天美艺游工作室就组织技术骨干开发了一套持续集成系统，让团队成员随时都可以体验产品，以确保游戏开发的效率。

持续集成系统只是起点，更重要的是整个部门建立了“曰稳定版本”的机制要求，即每个项目每天必须产出一个ios和Android的稳定版本(图3)，团队成员随时可以体验。

在所有事情开始之前，我们先建立了这套系统，以保证任何移动设备都可以下到当天的游戏版本，并可以顺畅地开始玩。”王晓明说。

在天美艺游工作室，日稳定版本机制的 建立成为一场拉锯战。一开始整个团队都无法做到，工作常常出现延迟或质量不达标的状况。姚晓光就对团队成员作强制性约束每 天不完成任务就不准下班。在最初的3个月时间里姚晓光和王晓明每天到办公室的第一件事情是体验日稳定版本，一旦发现问题就第一时间去找负责人，让他们必须做出改变，慢慢就养成习惯了。

“其实要求并不高，就是保证每天做的 东西不能出现问题，这是个习惯问题，但之前团队就没有这个习惯。”王晓明说，“日稳定版本是保证游戏产品顺利上线的一个至关重要的做法，在团队出现动摇时就要去给他们解释这种做法的长期价值。”

此前原团队负责人管理的项目每两周才出一个版本，并且有很多Bug，导致该项目开发了整整3个月，严重延迟且品质低。“结果所有人也都看到了，项目被取消，负责人也被撤换。”

与此同时，王晓明要求每个项目都建立和运营一个微信群，所有人有任何问题都在微信群中随时交流。“这非常重要，美术员工设计了一个图发到微信中去，马上就会收到人家的反馈，目的也是快速验证。”王晓明说。“微信群的优点是图片、音乐、视频都能放上去，大大提高了沟通效率，效果非常好。”

一个有趣的细节是，在《天天爱消除》1.0.3.0版中，主策划设计了一个拍照功能，以增加玩家个性化的炫耀方式，强化玩家的社交传播动力。对这个设计，大家都感觉很好，但到街头测试才发现：女生的胳膊比较短，脸都拍不进去。原来设计拍照功能的都是男生， 他们以男生的臂长为标准去设定镜头的取景范围。大家回去后马上将取景范围调整为以女生的臂长为准。这件事也让所有人都意识到在产品没上线前，必须尽可能地去做测试。

快速验证不是口号，而是要将这个理念融入 到日常工作中去。

如何才能快速验证?就是让产品尽早地见到玩家，而不是闭门造车。正如宝洁公司(Procter Gamble)全球开放创新总监克莉丝·索恩(Ghris Thorne)所说：“当产品还是粗糙的原型时，潜在的用户更愿意分享她们的意见，同样地，公司也更容易接受用户的意见。而当公司将成品提供给用户时，无论是用户提意见的热情，还是公司接受意见的空间都会大打折扣。”

《天天爱消除》开发到第二个月时，每天都请2个玩家过来体验，然后提意见， 持续了整整1个月;在这个过程中对游戏的手感、交互方式等所有细节全部优化了一遍。

由于整个团队此前是从事研究工作，对 用户不够重视，或者说不知该如何重视，这是非常可怕的。在《天天爱消除》开发了一周后，就要开始确定消除物。涉及很多因素，如辨识度、形状、颜色、间距等。工作室用户研究中心和项目组就将玩家请到腾讯专业的用户体验室体验游戏，进行整整两天的玩家调研，姚晓光全程参与。在他看来，整个玩家体验的过程也是一个团队辅导和培训的过程。

出入意料的是，《天天爱消除》美术组员工最认可的消除物“戴头盔的太空狗”(图4) 测试得分非常低。他们没想到自己的想法居然完全错误，部分员工因压力过大而离职。

还有很多员工都认为以猫脸为消除物的创意 很好(图5)，但在玩家体验后发现有些人特别讨厌这种设计，而且他们觉得猫一直在瞪着自己，压力很大。画猫的那名美术员工就坐在体验室(员工可以看到玩家的行为举止和表情，也能听到玩家的讨论，但玩家看不到也听不到员工的反应)，瞬间就“石化”了。

用户体验室的主持人问玩家：“这个设计 里有没有你们喜欢的元素?”

“除了消除物以外，边框还不错!”一个 玩家同答道。

画猫的员工在体验室后面脸都绿了，自己的设计在玩家面前居然什么都不是。这位员工当天晚上连夜改了一版，第二天又拿去测试，结果喜欢的玩家就多了很多。

“我们不是去教育他们，然后让他们作出改变，这很难，而且效果不好。直接让玩家去告诉他们结果，让他们自己去感受。”王晓明说。

姚晓光全程参加了整个玩家测试过程，这对团队影响非常大。让团队养成重视玩家，从玩家角度去思考问题的习惯。后来，经过玩家测试，最终消除物选定为玩家最喜欢的7个小动物的头像，同时对小动物都做了不同质感的尝试、优化和打磨，每个动物都有个性和表情(图6)。例如：狐狸是狡猾的、小熊是开心的、小鸡是天然呆的、熊猫是贱贱的……虽然玩家不会观察得那么细致，但一旦感受到就会有惊喜。

美国著名管理学家切斯特·巴纳德 (Cheste I.Barnard)认为，从具体决策的相对重要性来看，需要优先考虑的是企业高层作出的决策。但从决策的总体重要性来看， 具有重大意义的是非高层员工作出的决定。

过去，团队的做法是策划员工将产品需求逐 层分配给各级开发员工。但团队结构扁平后， 策划员工就会拉上美术员工和开发员工一起讨论，不是分配任务，而是各自认领。开发员工和美术员工如果有想法，就可以提出来并去尝试。

在查看周边玩家的LBS (Location Based Services，基于位置的服务)的功能中，最初的设计只能看到周围玩家的头像，且图片很小。团队中一位开发的员工就在想：附近的妹子长什么样都看不消楚，这怎么行呢?于是他开发了可以看头像大图的功能。 后来玩家测试证明这个需求很大。团队自组织充分发挥了所有员工的自主性和积极性， 此前大家纯粹是为了完成上级指派的任务而工作。另外，《天天酷跑》的教学环节是几款产品中做得最出色的，非常简洁明了。最初的设计是当玩家到各介教学点时才告知相关操作方式，后来《天天酷跑》的项目经理提出建议，将其统一放在游戏开始前，效果非常好。

“绝对的控制也就是绝对的无趣。要想诞生出新的、出乎意料的、真正不同的东西， 你就必须放弃自己主宰一切。”天美艺游工作室杜绝一切没有意义的材料、汇报。每周只有一个很短的例会，直接体验产品，听取姚晓光和王晓明体验后提出的意见，100%聚焦于产品。此外，每个月有一个月会，一半时间在关注产品，另一半的时间关注管理，以确保团队可持续的提升与发展。

“深斗士”们在深圳整整奋斗了大半年，如期完成使命。几款游戏上线后都获得了广泛好评，玩家数据也都非常理想。“不少人都舍不得深圳，不想回上海了。”王晓明笑着说。但姚晓光希望他们回到上海后能够去直接面对面地去影响上海的团队，最终让整个团队的氛围都和创业公司一样。