聊聊疫情下的游戏公司管理:我们怎样工作才能更快乐?

来自 游戏葡萄 2022-05-17
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聊聊疫情下的游戏公司管理:我们怎样工作才能更快乐?

在疫情时代,不少公司的组织管理能力正在经受严峻的考验。

正如葡萄君之前的报道所言,一方面,远程办公降低了大家的工作效率;另一方面,这也让一直存在的问题暴露了出来——例如一名Leader就向我吐槽,远程办公正在成为裁员的催化剂:老板无法观察下属的日常行为,只能通过交付成果来判断效率,于是谁在奋斗,谁在摸鱼一目了然。

针对这个话题,前一段时间,葡萄君与两位上海游戏公司的管理者,以及飞书方面做了一场直播对谈。

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每次谈到组织能力和公司管理,很多从业者都会觉得这是老板和总监们的话题,甚至觉得这是忽悠人的把戏——总讲这些虚的干嘛?但看完这篇文章,你会发现当增长红利消逝,这个领域与每个人都息息相关。至少未来求职的时候,对于公司的好坏,你可以做出更高维度的判断。

正如文章结尾所说,在一家好公司里工作,你可能会和从前一样忙碌。但真正重要的是,你会变得更加快乐。

01 关于远程办公:当信息传递效率下降之后

葡萄君:好久不见,不知道大家最近远程办公的感受怎么样?团队的效率有没有变化?

谢添敏:刚开始肯定会焦虑:大家要抢菜,要整天盯着团购,外部的信息又多,时间被打得很碎……这都会影响产出。好在这么久过去,现在大家适应得还不错。不知道沐瞳这边怎么样?

毛吉振:焦虑确实存在。不过沐瞳本来就有很多其他国家的同事,之前也经历过疫情,很早就建设了适合远程办公的环境,也有了一些技巧。比如我们会建议大家尽量在开会的时候多开摄像头——这样会感觉没那么孤独。

葡萄君:从组织管理的角度来看,远程办公和线下办公的本质区别到底在哪里?

毛吉振:少了大家在一起的沉浸感。平时在工位上,大家喊一嗓子,直接就能聊起来。但在家办公的时间比较零散,比如你可能会随时出去喝杯水。想沟通的话,你也要先拉起一个远程会议才能说话。

谢添敏:不同岗位也不太一样。有的同事可能觉得,远程办公节省了他跑来跑去找人的时间,我可以直接拉一个会议,让大家快速把事情聊起来。

但美术、程序同学限于工具,更难通过远程桌面,100%还原现场办公的效率。至于PM(项目管理)、制作人和一些管理岗的同事,工作时间更是比在公司还长,会议也更紧凑,每天就像打了鸡血一样。

葡萄君:关于沟通频率这个问题,我理解它的本质是信息传递效率的下降,这个问题你们会怎么解决?

谢添敏:其实远程办公会使沟通变得更频繁:大家都随时在线,可以随时聊天。但也正因如此,我们会建议管理者要注意其他同事的感受,不要总是临时找同事沟通,而是应该定期开会,并明确会议的目标。

另外,也不要营造太大的会议压力:比如开会的时候同事要去做核酸,没关系,回来再为他补充信息就好了。在疫情期间,还是要多照顾大家的情绪和状态。

毛吉振:我们也试过让大家都挂YY语音,随时发起聊天,但后来发现效果不太好。现在我们讨论事情会先看彼此的时间,然后先用一篇文档,同步事情的前因后果,最后再发起会议——飞书对这件事的帮助还挺大。

周琪:字节把这个叫做飞阅会。以前大家开会,可能是一个人准备好PPT,然后开始长篇大论,其他人坐在下面听他灌输各种信息。但现在我们会先把文档丢在会议群里让大家默读,并在感兴趣的地方划词评论。等到开会的时候,大家可以讨论评论的内容,然后把to do沉淀在文档当中,让它生成相关任务,再分配给各位同事。

另外我们还有个妙记的功能,它会把大家无法参加的会议录屏下来,并配上字幕或者把语音转成文字,生成文档。这样大家一样可以用它来进行飞阅会。

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飞书的妙记

葡萄君:但文档太多会不会反而降低效率?比如之前我受邀看过心动的Confluence,最直接的印象是信息浩若烟海,每个文档我都能看半天。你们会怎样保证大家能找到自己需要的内容?

谢添敏:现在我们Confluence上的文档梳理得不错,如果是项目组的同学,顺着目录看就能了解项目的情况。但怎么把文档融合到项目里,怎么方便大家查询,这个确实挺有挑战。

Confluence的本质是一个可协作的wiki,它并不是协作平台,所以信息难免会过载。有的时候想要从头到尾了解一件事,可能还不如直接找个同事问一下。我也好奇,像沐瞳你们有什么解法?

毛吉振:有几个比较好的点,一个是飞书文档可以连接到和它相关的所有人和事,甚至JIRA的任务,这样可以丰富同事的信息量;另外它也有搜索入口,你可以直接搜到自己想要的文档;最后它还有个企业百科,比如聊天的时候碰到一个术语,它会自动识别并提供超链接,让你在聊天过程中第一次接触这个信息的时候,就了解所有背景。

周琪:有时这项功能也会反哺公司文化。举个例子,有一次字节一位高管要搜一个公司,正好看到了一个刚入职的员工写过相关的分享,他看完之后觉得不错,就点了一个赞——在这一刻,字节的组织变得非常扁平。

葡萄君:但这个界限怎么把握呢?什么时候应该写文档,什么时候可以直接聊天或者语音?

毛吉振:我们会要求大家一定要现在文档上把事情写清楚。只有针对明确的信息沟通,效率才能提升。

谢添敏:可能每个团队都有自己的风格。在我的团队里,还没想清楚的事情大家可以先聊一下。但如果事情想清楚了,还是一定要写一个文档,然后大家再一起做进一步的沟通——我觉得飞阅会的理念挺好,不要做汇报,要直接聊问题。

周琪:在开会的场景,我们内部不太鼓励一对一汇报工作。因为工作是基于项目完成的,大家一起围绕项目开会就好了。如果只是一对一沟通,大家可能会有信息差。

但字节也会鼓励大家多去一对一单独交流。高效工作很重要,但人与人之间还是需要建立更深的关系。比如我会定期和团队的同学约One on One的沟通,或者一起吃个饭。大家对彼此更有认知,也能提升团队的生产力。

葡萄君:那要怎样才能让大家抛弃传统的Office,改为使用线上文档?

毛吉振:我们是相对简单粗暴地从上往下推,把排期落到每个人身上:你手里有哪几个文档,必须在什么时候都迁移到线上,然后给各个Leader明确指标。这个转移的过程大概要花1个多月,然后再等2-3个月,大家就基本都习惯了——因为线上文档确实更好用。

谢添敏:站在项目管理的立场,关于线上文档我也有一些困惑。比如按照之前的习惯,项目出了一个Alpha版本,那大家都会在版本管理工具中提交和保存Alpha版本的文档。但如果文档都落在线上,那它的时间切片和版本管理,就可能会和项目的版本管理产生落差,等到项目多了,向前查阅可能会有一些困扰。这一点我们还在想办法解决。


02 信息降噪,与去中心化的组织架构

葡萄君:有的时候我在想,工具是不是也会改变大家的思维方式?像心动用slack比较多,这会不会改变大家的沟通习惯?

谢添敏:游戏开发有很多地方是需要讨论的。比如「打击感」就是很多东西组合之后的产物。在涉及类似话题的时候,Slack能帮大家形成更好的讨论氛围。它对自动化工具的整合也还不错,包括App、bot、workflow等等,这样非研发的团队也可以打造属于自己的工作流程,比如行政BP和HRBP可以自动异步同步每天早上的例会内容。

毛吉振:我自己没用过Slack,但我听说它有点儿像discord,它们的channel(频道)可以带来另外一种场景:公开开放,所有人都可以一起讨论。比如在立项的时候,大家都可以进来讨论这个方向是否OK。相比之下,论坛可能太老旧,大家不爱用;群聊又比较封闭,别人看不到。

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Slack的channel功能

周琪:这个场景我们还是会用文档,不过文档的权限会放得更大。因为很多时候公司还会讲究信息降噪,需要有效信息能够沉淀下来。当然,飞书也会试着兼容更多第三方的产品。

谢添敏:信息降噪这个话题很有意思。像在Slack中,有的人会疯狂加很多频道,生怕错失任何一件事情。这和社区团购差不多,大家要同时关注N个团,结果最后连给谁付钱都不知道……所以一个建议是,大家要尽快离开自己不关心的频道,来保持自己对特定信息的关注。

周琪:信息降噪也是我们非常核心的理念。比如在飞书对话的时候,大家的头像不是一左一右,而是全部居左,这样可以保证阅读效率;它加入了很多表情回复,避免简单的「收到」占据太多空间;@你的信息也会更快地出现在对话框的前面;没有权限的同学可以仅针对文档的评论聊天……这些细节都是为了降噪。

葡萄君:刚刚大家说远程办公会拉长Leader们的工作时间,这方面有什么解法吗?

毛吉振:Leader肯定是最忙的。只能说能不能找到一套工具,去帮Leader们搜集更多的信息;另外就是为他们寻找更多可以独立承担工作的合作伙伴。

谢添敏:项目管理同事们肯定要比平常更忙一些。至于Leader忙也很正常,因为每次遇到新的问题,他们都是第一个要想办法解决的人。

如果只有Leader忙,团队一点儿不忙,那Leader就要想办法提升沟通协作的效率,让团队贡献更多产出;如果团队都很忙,事情做得很好,让Leader变得很闲,那Leader就应该加入团队,和大家一起贡献更多产出。当然,这都需要更好的管理方式。

毛吉振:我觉得这有点儿像软件设计的理念:可能原来有一个中心节点,所有事情都会转到这里,由它处理分发,那这个节点的压力当然很大;所以我们可能要朝路由的方向转换,谁来找我,我就给他指一下路,这样节点的压力能减轻一些。

谢添敏:甚至在更理想的情况下,我们可以去中心化,让工具和平台承担路由的角色,然后Leader和其他负责人负责配置和调优路由的规则。最终大家都不是节点,都可以在具体的事情上做输出。当然这个要一步一步来,不能一上来就把路由彻底去掉。

很多游戏公司会强调扁平化,但像心动现在大概有2000人,扁平化会让Leader负责的范围也变得巨大,这对工具和流程提出了更高的要求。

03 过去行业的高速增长,掩盖了组织管理的问题

葡萄君:在你们的印象中,各家游戏公司都是在什么时候开始重视组织能力的?

谢添敏:还是手游研发的投入变多了之后。手游刚崛起的时候,可能十几个人,6个月,200万-300万就能做一个项目;但现在可能初期阶段就要好几十个人,后期更是要一百甚至几百人,而且很多项目的周期超过2年,2000万-3000万只能做一个Demo。为了控制开发风险,保证质量,肯定要加强组织能力建设。

毛吉振:可能也有人多了的原因。我记得沐瞳是在700-800人的时候,一方面希望把《Mobile Legends: Bang Bang》的品质打磨得更好,另一方面也要追求新的增长点,于是人员增长就快了起来,最后必须要深入思考这个问题。

葡萄君:我发现如今很多游戏公司都处在变化的节点。很多从业者过去从来没想过组织架构会变,但现在大家都发现公司做了调整,自己要慢慢适应。

周琪:也许增长也掩盖了很多问题,很多大型游戏公司,快1000人才开始做组织结构调整。但我们接触的一些其他行业的客户,可能不到100人就在思考组织能力如何进化了。

葡萄君:你们觉得中国游戏公司普遍的组织能力都怎么样?距离那些最好的公司可能差了多远?比如有些人会言必称育碧,言必称工业化。

谢添敏:确实还有很多改进的空间。不过国内游戏公司也可以摸索出自己能够work的方式。比如一些中小项目如果一定要按照工业化的模式去走,那更高的成本能带来更大的收益吗?其实未必。

举个例子,我们是不是一定要文档写得特别整齐,计划排得特别妥当,目标设计得特别清晰?其实做不到这些,一样能出产品。虽然这样产品可能会有很多问题,但如果市场能认可,那可以后面再做调整。

当然,如果是体量很大的项目,那最好还是要尽量遵循规范。因为这样的项目失败成本很高,我们要尽可能规避风险。

毛吉振:我也觉得我们要摸索自己的路。比如立新项目的时候,我们会很注重测试它的核心玩法。但工业化体系可能更注重如何提升品质标准。

葡萄君:那调整工作流程,或者工具的判断标准应该是什么?

谢添敏:还是要尽量考虑项目的利益。比如和新的工作习惯相比,也许老的工作习惯会让项目组更舒适,那这时大家就可以讨论,我们要在什么时候改,甚至要不要改。

举个例子,在传统开发中,我们更习惯用Perforce来做产品管理。它更适合集中式的,大数据量的版本迭代。但可能还是会有一些主程习惯用SVN,那这个时候我们不应该强求项目组立刻做出转变,而是要逐步引导他们学习和适应新的工具。

04 关于中台与组织架构调整

葡萄君:关于提升组织能力,除了工具,是不是调整组织结构也是老板们特别喜欢的做法?比如前几年中台就特别流行。不知道沐瞳和心动的中台都是怎么建设起来的?

毛吉振:沐瞳是2019年开始建立中台的。当时MLBB成绩不错,公司很多新的项目都想借鉴它的经验。但一直帮别的项目组义务做事肯定不行,所以我们就就把一些框架、工具拿出来,成立了中台——它是从MLBB长出来的。

谢添敏:我不确定现在中台做得好的公司还有多少……刚才毛兄说得很对,中台是一点点慢慢长出来的。但如果是为了中台而设置中台,实际效果如何是要打一个问号的。

现在心动所有的业务都要围绕项目,而项目又最终为交付的产品负责,这里面就有很多事情可以交给中台。但这样一来,公司就从单一项目组的结构,变成了跨部门合作的结构,这对工具也提出了更高的要求。

葡萄君:这也是很多中台和项目组会扯皮的地方:谁来考核?彼此的人员要怎么流动?

谢添敏:原则上一切都要为了项目。就像德鲁克讲的那个故事,有的石匠只想成为最NB的石匠,而有的石匠想建造一座教堂。我们还是希望中台的同学不要只想提升自己的技术,而是要以项目的成功为第一优先级。包括如果大家产生了争议,最好也是由项目负责人来最终拍板。

毛吉振:关于中台我也有几个想法。第一,中台要尽量独立负责一些事情。比如大数据分析、运维、音频等等,这些模块的边界一般非常清晰。

第二,涉及到和项目组耦合比较紧密的业务,我们正在思考能不能设置一些虚线的Leader。比如你在中台有一个Leader,但同时你也要为项目组里的虚线Leader负责,这种感觉有点儿像BP(Business Partner,业务合作伙伴)。

总之,我们希望中台的工作内容责任非常明确。项目组自己能做的事情,我们尽量不做。除非说它的技术难度很高,或者从公司的角度来看效率更高。

谢添敏:我也很同意毛兄说的,中台的责任应该更加明确。因为一些新的工具和技术,往往还是会最终应用到某一个项目组当中。那如果出了bug,这到底是项目组还是中台的责任?所以大家还是要共同协商。

毛吉振:很多新的工具,可能第一个使用的项目组会有点儿吃亏。但项目组可能会觉得,它应该和从外部厂商购买的工具一样稳定——这种想法也有道理。

谢添敏:所以在心动,我们会通过一些计算成本的方式给项目组更多的支持,不让他们在研发初期就承受类似的成本压力。

葡萄君:回到组织架构调整的话题。如果同事们没有那么快地理解调整的原因,你们会怎么推进?

毛吉振:有时还是要靠One on One的沟通,尤其是对那些受关联比较大的同事,要把我们的决策原因,上下文的Context(情境)讲清楚。

谢添敏:Context确实很重要。另外不管组织架构怎么调,OKR都是应该自上而下的。大家都要理解公司的目标和愿景。

周琪:我们见过很多调整组织架构的企业,感触最深的是,一号位能不能自上而下地把这件事情坚持推进下来往往至关重要。另外字节也会鼓励大家用乐观的态度面对变化。因为在业务发展的不同阶段,组织架构的调整经常会发生。

毛吉振:可能一家公司的组织架构调整得比较频繁,大家反而更容易接受。如果一个组织的架构好多年不变,突然要调整,大家才会觉得这是一件大事。

05 组织管理的优化,跟一线员工有什么关系?

葡萄君:比较好奇,你们会有自己欣赏的组织管理模式、公司或者管理理念吗?

毛吉振:其实互联网公司的思想还是比较一致的,大家都会崇尚自由、开放和分享的氛围。如果说具体的公司,最近我有注意到一家叫做Pingcap的数据库公司,他们的管理实践和公司文化做得蛮好。

至于管理理念,可能对我影响比较大的是《原则》那本书吧,包括如何打造公司的文化体系,如何培养人,如何找到和诊断公司的问题,自我进化等等。

葡萄君:心动呢?我记得之前你们曾经从网飞得到过不少灵感。

谢添敏:网飞的很多理念当然很好,但它更像是一个明星,提出了很多大家可以参考的口号,比如Context, not Control、提升人才密度……这些可以成为目标,但我们不一定能迅速达到这种状态。

除了在现实中寻找参考,其实大家也可以阅读一些经典的管理学理论。刚才毛兄推荐的《原则》也很好,以前我们会说管理既是科学,又是艺术,而这本书可以说彻底把管理当成了一门科学来理解。

葡萄君:如果我觉得Netflix,或者是字节、沐瞳和心动的组织管理做得不错,那我应该如何拆解和学习?

毛吉振:我觉得重要的是落地,尤其是通过工具落地。就像亚马逊也提倡先读文档,再开会,但这只是理念。而字节会把这套理念做成一个叫做「飞阅会」的工具,然后把它落地下来。

谢添敏:是的,把好的工作习惯固化到工具中,然后持续复制下去——虽然可能我也会有一点点顾虑:这会不会让大家放弃思考?但如果习惯和工具都不错,那团队的持续产出也不会有问题。

葡萄君:最后替一线同学问个问题:公司的组织管理能力和我有什么关系?我的工作体验真的会变得更好吗?在公司整体效率提升之后,我会不会被要求做更多的事情?

周琪:对员工而言,一个好的组织可以为你搭建一个更好的平台,让你通过自驱去获得更好的成长——同样完成一件任务,你花费的时间越短,你的成长曲线就越陡峭,这一点相信很多一线同学都有同感。

从另一个维度看,人才密度越高的公司,也越需要更好的工具。因为它可以让信息更高效地传递,把大家的认知水平拉到更高的水准。

毛吉振:去年年底在沐瞳的全员会议上,很多同学也给老板提过这个问题。我觉得这是一个短期和长期理念之间的矛盾。

从长期来看,我们的很多同事是打算在游戏行业里待很多年的。短期冲刺的确对项目有用,但我要一直这么拼吗?恐怕未必。所以前一阵子我们还调整过一次工作时间,让大家的生活和工作更平衡一些。

谢添敏:有的人会追求轻松的工作状态,但也有的人追求效率的叠加——如果是后者,就算公司提供了更好的工具,这个员工也会为了产出更多的东西,保持自己的忙碌程度。所以忙不忙是和个人选择有关的。

但如果一家公司的管理效能够高,那每个人的日常工作都会更加规律,更加可控。这样你的工作状态会更舒适,和同事的交流也会更愉快——这是好公司和其他公司最大的差别。

葡萄君:你可能和从前一样忙,但你会变得更快乐。

谢添敏:没错。

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