以下为演讲实录：
大家好，很高兴来到移动开发者大会，又一次站在这个演讲台上，我记得两年前参加的时候心情和现在大不一样。两年前的今天，我们刚刚发布了一款端游和一款页游，两款游戏都超过了一千万。我还记得那天我参加完，出门的时候给我同事打了一个很长的电话，我说我们明天一定要开发一款像样的游戏，一定不能再在这个大会上丢脸。后来我发现这不是丢脸不丢脸的事情，这是我们在一个设备抉择上做的重大决定。非常感谢移动开发者大会。
《王者之剑》这款游戏已经运营了9个月的时间，每个月有四千万的在线。这款游戏在所有主流的游戏发行平台、推广平台上都处于前三、前五的成绩，甚至有的平台处于前一二名。
《苍穹之剑》这个游戏我们上周刚刚测试，我预计从现在的渠道表现来看将会超过一千万。因为现在已经接近了每天在三十万的日流水的成绩。我自己的预估，如果我们保守一点，有可能会跟《王者之剑》差不多。目前在360、91、UC、小米这几个平台上表现都非常的耀眼。在最近几天时间里，我们都看到了明天上涨。它起步的量好过了《王者之剑》。我跟我的朋友说今年我们准备发三剑，但是第三剑可能今年上不来了，第二款叫《苍穹之剑》。它沿用了Unity3D开发。
游戏行业做的比我好的人有很多，游戏开发者是非常有创意的人群。如果有人不甘心、有主意，又有技术、美术表现和对游戏热爱的精神。理论上任何人都可以开发一款游戏。现在给开发者提供的机会在于：屏幕小、生产游戏难度低于过去的PC端游。端游如果没有四千万、没有好的工程师、策划和美术，很难有一款PC游戏。通过早期参与的工作，我知道，做一款PC游戏无比痛苦。各位可以注意一下，在PC游戏时代能够做游戏的公司屈指可数。现在移动互联网爆发了。移动游戏的大潮是你不得不面对的。我们的消费体验变了，我们的生活方式变了，所以我们没有办法，我们只能迎头赶上。我在这里庆幸的就是两年前在这个大会上我们听到那样的呼声的时候，我回去动员了我的同事。
单机游戏看起来很受欢迎，但是赚钱很难。我们很在乎网络里的黏性，就是其中的关系内容。所以我们还是放弃单机游戏开发，集中做最熟悉的领域。看起来，这就像是一个长征。今天看来，我们选对了路子。2010年小游戏让我们起了波澜。2011年我们公司拼凑着开始做了。我们要在各个团队抽调一批员工做《王者之剑》。《王者之剑》是一个格斗游戏，大家玩过的很多街机中的格斗元素、关卡、格斗效果，都能体现出来。
我去年跟很多同事看这个的时候大家都说不一定，可是我还是觉得手机里缺少这个类型。去年下半年，我们立项了另外一个项目，叫《苍穹之剑》，这个项目开始的时候我们想，能不能让市场接受更重度的游戏?现在回头来看，当时我们做对了。2013年，我们下决心把我们的开发工具移植到了Unity，因为我们是第一家以真正的Unity为原形，把他们的开发工具在我们的产品里面应用成功的。Unity早期的版本是有Bug的。如果去年我们工程师不够强悍的话，我们已经死在了向移动转型的大路上。而在今年预估我们净收入将会突破3.8亿，流水应该是接近6亿。这个数字大大的好于前两年的PC GAME时代和Y GAME时代。预计按照这个趋势，明年我们流水将有9亿，年净收入能做到5.6亿左右。有人问蓝港在线何时上市?我觉得那不是我们最终的途径，最终的途径还是让企业稳定下来，拥有好产品，我们的产品是健康的。上市并不重要。如果业绩盯不住，产品质量不行，团队不稳定，还是很难成为一家好的企业。
我们怎么活着?经常有人问移动游戏公司怎么活着?每一家公司有自己的态度。越来越多的公司害怕进入移动互联网后活不下去。因为产品竞争极度激烈。你如何生存?这样的问题，VC问过我，承销商也问过我。我是这样说的：蓝港由两个体系构成，产品体系和发行体系。在产品体系方面，蓝港拥有自主研发能力。自主研发能力对我们非常重要。我们保持了四百人的规模，是个不大不小的公司，每年可以沉下心来做我们擅长和热爱的类型。把它做到极致。在我的类型选择上，我优先选择横板格斗、MMORPG和SLG。我认为移动游戏市场是一个更加开放的市场。完全不同于过去PC游戏时代。在PC游戏时代大家总认为代理你的游戏，你的海外游戏怎么做?今天回来看，全球已经扁平化了，每一个国家都有自己的阵营。还有一些社交平台起到了非常大的推动作用。2014年我们很可能不会授权给任何一个当地公司，而是把我们的产品国际化以后直接发行。
在这两个体系结构，我们走的路是结合起来。我没有把产品做起来以后，找一个代理商来做。这里有很多小的开发者，我建议每一家企业不一样。我建议小开发者还是要找到优秀的代理商。让他帮助你发行。在中国，可能更多的大公司是二十个人的TEAM，这个团队可能还会出现精品，我帮助他们做发行。产品结构很重要，我拥有好产品，我也懂得应用好产品。我愿意代理，如果有人愿意找我来做发行。假设你看得起王峰。我们会把它当做亲儿子一样对待，发行到我们能够发行的市场。
关于全球化的发行体系。我的看法是，中国大陆已经是市场元素之一了。过去我们有一个海外业务部。我今天恨透了这个编制。今天我们要全球化，要把每一个市场精耕细作。要把我们自己的团队专注在自己擅长的领域。过去来了外籍员工，统统找他去办。但这个人在很大程度上更像是销售。今天游戏公司销售可以下岗了。公司要不拼研发、要不就是拼服务、或者拼运营，销售的力量越来越弱。国外的发行依然是这样一个道理。我们可能不会轻易的卖给当地的代理。而是我们自己来做。我的看法是中国大陆是一个必须要看的市场。另外，韩国和台湾必须要去做。我认为欧美这个市场还要再给我们一点时间。但是长期来看，这个发行体系是要面向全球的。我一个月前从韩国回来，我下了很大的决心，我认为蓝港要变成全球化的公司。不是你在哪个城市，而是你的心在那里。即使你在北京，我认为你也是一家国际化的公司，显然是你的心态决定。如果你认为我的产品可以做到足够国际化的品质。我有足够多的发行人可以做工作。你就是国际化的公司。中国人老是并购来解决国际化。我认为你要想国际化，首先要有一颗国际化的心。
我认为游戏公司上上下下应该完全聚集到产品里面。有人说我是一个发行商，我可以给你很多量。但是当你真正做游戏发行业务的时候，你发现真正产生持续竞争力的不是来自于你的市场有多猛，砸了多少钱。最重要的在于你是不是真的懂产品。无论是发行运营最终结果都落实在产品。我总结了一句话：唯有产品差异才是最大的差异。大家都认为市场在今天CPI的旗帜指引下，已经完全接近于透明化的数据模式。最后决定了公司价值的是产品。能够拿出好产品，能够研发出好产品的都是好公司。很多人跟我大谈渠道为王，给我设计了一个问题，媒体记者也很喜欢问，“是不是渠道为王?”。游戏公司都是屌丝，我说对，但这不重要，重要的是你让别人喜欢你，你自身没有量，说什么都没有用。
关于移动游戏，很多人在谈轻和重的问题。我的建议是，如果是个小公司，你的产品创意能力足够强，还是真的可以考虑做小游戏、轻游戏。我认为小的公司、小团队去做一些轻游戏，结合在大型的社交平台。所以我的观点是，小团队、大平台是一个机会。蓝港这样的公司很难做小产品。我很难看到日本韩国的排行榜火起来以后，动员二十个人在三个月把它抄完。我们已经做到了6乘12小时工作，但是不能做到7乘12小时工作。无论在北京、厦门、广州、成都，确实有的团队是7乘12小时。租一个居民楼，几个人奋斗在这里面，三个月以后一定要出活，而且是从日本某个游戏抄过来的，最好能搞定国内某大公司。我也曾经想过。但是后来我发现这个事不是我干的。我也发现像蓝港这样有一定规模的开发商，还是要做一个可以驾驭的、有一定门槛的重度游戏。做轻游戏创意很难。做轻游戏非常难。所以我知道今天有很多团队眼睛盯在日本和韩国的排行榜，觉得好就可以把它抄过来。7乘12小时，7乘16小时工作。但是我们真的做不到这一个程度。所以我认为可能大家有自己的态度。轻度游戏最近确实值得做。
结论就是小平台跟大平台合作。大游戏要提高技术门槛。现在市场上最热门的都是中型游戏。年初的时候我们不做卡牌游戏，最近我们在由于要不要做。可能我们下个月就要发布。游戏内容每一种都对。经常有人问我生命周期。我问你问的是哪一类人的生命周期。游戏跟电影很类似，如果一个IP成功以后，我们肯定有办法在一个IP被认可以后，去发更多的系列游戏。
研发、发行的渠道关系是这样四层结构：这四层结构里面，最顶层的是开发者，最下一层是用户。中间有一个体系叫发行商。第二个体系叫渠道商。我们今天看到很多应用平台、应用商店在我眼里大部分可以理解为第三层，就是腰部这一层，胸部应该是发行棒。肩膀的部分应该是开发者。开发者越来越多，新的投资人如果不是特别对某一件事情情有独钟，恐怕不会有那么多钱投给开发者。因为开发者小成本可以做。竞争充分激烈。有多少开发者呢?光是成都有将近三百家，北京据说有两百家。现在我就认识10家。10家我知道很多小的开发者越来越多的进入。所以上层的日子不太容易过。中间这一层是发行商。没有一个亿的现金你没有办法做发行。因为你要砸钱做广告，要做呼叫中心，包括游戏的数据分析。所以我的看法是营销、服务、IT支持、数据分析、运营维护。这五层的工作都是看起来很专业，其实挺低的。这五份工作如果要做，一定不是终端平台做。所以我认为第三层渠道商一定还会存在，将会有十几家以上的公司能够活的不错。下游有强势的平台在支撑用户。
腾讯不是因为平台做强，所以腾讯其实本来就是一个产品开发商。后来有游戏平台说，腾讯做起来，我们也做开发。即使你今天有很强的平台，当你做开发，你也搞不定。过去几年的业界巨人们，谈的投资、研发团队，最后发现一款游戏也没有成。这四层是一个专业的分工，我们要知道自己在那。
关于如何打造精品，我最近的看法还是坚持是不是要做出原形体验。这个体验不来自于复杂的商业规划，不来自于有戏有多少更复杂的社会关系。而是来自最初的游戏体验。就是进去以后两三步就能够进入玩家。这一点非常难做。在我们内部的立项里面非常痛苦。因为我们实在找不到如何能在原形设计深有所差异。PC游戏街机以及过去的掌机上有非常多的游戏可以借鉴。大家还会借鉴日本韩国的游戏。再往后走，这是一个非常尴尬的事实。我们有多大的原形设计的能力。COC在那么有限的资源里做出那么有黏性的游戏，这件事很难。至于上一层的，就是所谓的原形内部验收、商业开发、测试等等。就不用讲了。
如何成为好的游戏开发者。要做好游戏，必须有三个条件：第一，要有很强大的工程师队伍。如果你的同事们、客户端的服务老变化，那你的游戏就完蛋了。第二你的美术团队要强。韩国在这方面比我们好很多。在创意上面确实优于我们。我们这帮人忙碌了十年，依然有很大的差距。这个质量很大程度上来源于艺术感。我们这个行业主美术、主设计，总来没有出过国，也没有去过欧洲，也没有去过韩国。但是他们在设计一些难以想象的世界。所以我有时候常常出国发现，以后不要让高层出国了，要让这些一线的设计者出国。所以我们做好游戏的时候，完全是艺术的上半身，技术的下半身。也就是心肠好、脸蛋漂亮、活儿好。
制作人、项目经理和主策划的关系，大体来讲，主策划的创意、内容、玩法、系统和长数值、经济体系。项目经理是版本管理、进度控制、质量测试，工程师背景。游戏制作人，核心玩家体验、有市场意识、很强的领导力。在一个中小型公司来讲，游戏的制作人一定就是CEO自己，绝不是其他两个人可以替代的。所以这个制作人甚至他要承受一个合理的预算。所以相对来讲，游戏制作人对游戏的项目策划，偶尔有一些小公司是三位一体全做了，7乘12小时的工作。实际上对于一个规范的公司来讲，要明确主策划、项目经理、游戏制作人之间的关系。这一点中国的公司非常混乱。如果我们去美国、韩国会发现，他们的分工多么明确。制作人要走到外面看一看，多认识一些朋友，想一想行业的变化。很大程度上，尤其公司的CEO，既要公司的产品好，但是作为制作人，他又要有强烈的领导和对公司的控制力。
好游戏就是好生意。对于一个游戏公司来讲，我跟大家讲三句话：第一，好游戏就是好生意，好服务就是好营销、好口碑就是好品牌。一个游戏能不能赚钱，很大程度上就是你的游戏是不是接地气，让大家喜欢。这个游戏能不能长期被玩家认可。很大程度上取决于你能不能持续的为大家生产更多的游戏版本和玩法。对于一个游戏公司来讲，研发是一线，如果研发不给力就挂了。我认为研发本身就是一个生意对核心的。第二，好服务，好营销。我们总认为营销就是跟别人吃饭，把别人搞定就行了。其实不是的。真正的营销就像客户服务。服务本身是营销的前提。因为游戏本身就是服务。第三，口碑才是品牌。我认为一个好游戏能够成功，包括《王者之剑》、《苍穹之剑》在明年这个时候还能够成功。最重要的不是我们砸了点广告，更重要的是因为我们好的口碑。谢谢各位!
