论名气，他们旗下的MOBA手游《Mobile Legends: Bang Bang》很早就成了爆款，在2020年MAU就已超过1亿，如今仍是全球多地的国民游戏，这也让沐瞳成为海外玩家最多的中国厂商之一。更不用说朝夕光年的收购，更是加大了人们对它的好奇。

论低调，他们曾多年没有官网，除了偶尔流出的年会奖品名单，你很少能在公开舆论场听到沐瞳的声音。即便这两年行业风云变幻，沐瞳逆势从300人扩张到1600多人，外界仍然对它知之甚少。

沐瞳去年的年会奖品海报

于是游戏圈里常有类似的疑问：在沐瞳工作是一种什么体验？它是不是一家值得加入的公司？前一段时间，葡萄君找到沐瞳人力资源副总裁秦伟，聊了聊他们的企业文化、薪酬福利以及对人才招聘的理解，试图对外界还原一个真实的沐瞳——这也是沐瞳管理层少有的对外专访。

右为沐瞳人力资源副总裁秦伟

过去十几年，秦伟在传统行业经历过几千人到十几万人的扩张，也曾在一万多人的互联网公司负责组织建设与人力发展，还全盘管理过上市公司的人力资源业务。然而2021年加入沐瞳后，作为一名“新人”，秦伟发现即便是在充满个性的游戏行业，沐瞳的文化也实在有些特别。比如不少同事会告诉他，在这家公司工作，会有一种「放松」的感觉。

以下为采访摘录，为方便阅读，内容和顺序有所调整。

01 “沐瞳很低调，但不是没个性”

葡萄君：为什么沐瞳一直这么低调？印象中你们所有高管几乎都没怎么接受过专访。

秦伟：之前考虑的比较简单，我们的用户和市场都不在国内，所以看上去不太需要很高频率的发声，甚至很长一段时间内，我们都没有中文官网。

葡萄君：为什么现在又愿意出来接受采访？

秦伟：我们在招聘时发现，过于低调可能让外界无法了解一个真实的沐瞳。经常让我们尴尬的是，沐瞳内部对于公司的文化认可度其实挺高，但我们在国内没有产品，也没有太多外部声音，行业人才对我们非常陌生。

游戏行业的人其实非常看重公司氛围。所以我们有义务告诉大家沐瞳是一家什么样的公司，以及是怎么做事的。这是对双方负责，选错了对谁都是耽误。

当时跟Justin（沐瞳CEO)面试的时候我就提出，我想知道一个真实的沐瞳，我会告诉你很多我的缺点或者我失败的经历，但希望沐瞳也同样坦诚。

葡萄君：好像你加入沐瞳的时间并不长。

秦伟：对。我是2021年加入的沐瞳，严格来说也是一名新人。

葡萄君：加入沐瞳之后，你的感觉怎么样？

秦伟：超出预期，感觉很特别。

在之前我的认知里，组织越大，就越需要机制和流程。但这里不太一样，大家独立思考能力很强，有主见，没有办法仅靠流程和制度管理一切。我们更需要用一种共同的文化，约定做事的方式和目标，从而激发主观能动性，去创造更大的价值。所以沐瞳只是看上去很低调，其实很有个性。

葡萄君：所以沐瞳有什么特别的文化或者个性？

秦伟：先谈一点个人体会。我最直观的感受是，在沐瞳工作感到很放松。后来我们在内部做调研，发现不少同事也有类似的感受。我还真仔细思考过这个问题，最后得出的答案是：这种放松感并不代表工作本身很轻松，而是没有太多工作之外的压力。这可能是沐瞳自然形成的一种氛围——坦诚直接，简单高效，拒绝向上管理。

02 “对每一位同事都预设信任”

秦伟：拒绝向上管理，在这里有两层意思：首先是不迎合上级，我们鼓励表达真实的意见，大家不要因为上级的喜恶去决定你要讲什么，而要从事实本身出发。第二点是不要依赖上级去做决策，自己要敢于判断。

比如业务侧在收集玩家反馈时发现，很多玩家都觉得日常活动的红点通知太多了，游戏体验很不好。因此，MLBB制作人曾经尝试提出“活动提示的红点不能超过3个”的建议，希望克制通知功能的使用，从而提升用户体验。

这件事在我们内部也引发了一场讨论——对于“不能超过3个”的提议，有两种理解。

第一种理解是：以后所有情况下通知数量都严格不能超过3个。这种理解方式看似坚决执行了leader的要求，但背后是僵化理解，或者为了避免责任而僵化执行。这也会带来更多疑问：为什么不是2个，为什么不是4个？有的有趣活动因为通知数量硬性限制不能通知玩家，导致玩家错过了怎么办？岂不是又降低了用户体验？

另一种理解是思考这句话背后的导向：克制通知功能的使用，是为了让用户因为信息过载而降低体验。在特定的情况下，可以结合具体的需求，在克制的前提下灵活配置通知的数量。第二种理解是我们面对leader意见时的正确做法：不唯上，从玩家角度出发理解意见背后的导向，并做出自己的思考和判断。

很多新同学加入，会不清楚公司的规则，要先从各个角度试探。一旦了解了之后，大家会发现不确定性减少了，做起事来就变得非常放松。

葡萄君：我觉得向上管理还有一个前提，就是老板的信任能让我获取更多信息 。

秦伟：信息也是一种资源，因为信息是否充分决定了决策质量。所以注重向上管理往往会出现办公室政治——当资源有限的时候，每个人都想通过各种方法去争取。

一些不成熟的Leader，会靠信息不对称来展现自己的权威，或者故意设置信息壁垒，观察你在极限压力下的判断，这背后的逻辑是预设不信任。

但沐瞳不一样。我刚来的时候，Justin和其他管理层会直接跟我讲很多他们遇到的困惑，过去大家做过什么尝试，有过哪些思考和没想明白的点。没有人会说“你先做个报告发我看看”，等我做完了再告诉我不行。

葡萄君：听起来这件事有些挑战人性。毕竟为了保证安全感，Leader总会希望多控制一点。

秦伟：没错。大部分时候，其实是不确定性会让我们没有安全感。我们希望尽量减少这种不确定性，大家自然都能专注做事。

沐瞳会预设信任每一位同事，尽量同步所有信息，并相信「一号位」的判断——其他人有建议和提供信息的权利，但最终决策权归这个项目负责人所有。我们相信他是最专业的。

比如沐瞳的企业文化负责人也是新同学，在我看来，他就是企业文化的「一号位」，在企业文化这件事情上他一定要比我专业，并且在这个领域我相信他是全公司最专业的，我没必要去证明因为我是Leader所以我一定比他厉害。对于关键人才，从面试开始我就会坦诚的告知我们现在的专业天花板在哪里，希望你能在哪些地方有更多突破。

这种理念也能帮助我们不断提高人才密度。毕竟优秀的同事越来越多，不可能每个人都成为团队Leader。但在具体的业务上，大家可以成为一号位，通过横向影响力和对项目的把控去实现价值，这也让工作变得更有成就感。

葡萄君：所以你们内部还是挺扁平的？

秦伟：当然。比如我们内部会有一个大群，全公司的同事都在，大家在里面什么都讨论，不需要有什么顾忌。谁有什么想法，也可以直接和Justin聊。

03 “对人和事都长期有耐心”

秦伟：沐瞳在内部从不喊口号。事实上，我们的确不过度关注短期收益，更愿意对人和事有长期耐心。

去年开公司战略会，曾经讨论过一个问题：内部人才培养对沐瞳来说是否重要？又重要到什么程度？最后我们得出的结论是：「沐瞳要把人才能力的持续提升，作为公司的长期核心竞争力。」

一个项目的短期成败，并不能代表团队的真正实力。比如MLA这款产品，2019年刚上线的时候成绩不太好，在其他公司它可能早就不在了。但我们不是第一时间去问责团队，而是想办法把问题刨根问底，Justin当时还主动承担了决策责任。经过近三年优化调整，最终我们成功试水日韩一线市场，也证明了我们对人和事的判断是对的。

葡萄君：耐心的边界是什么？如果一个人、一个项目一直没有成果该怎么办？

秦伟：耐心当然不是盲目的。我们会设立短、中、长期的目标并跟踪评估，比如通过周期性的战略会、OKR复盘、人才盘点去判断问题——方向不对？执行速度太慢？还是能力不够？比如是能力问题，我们愿意帮助团队成长，也给团队成长的时间。

葡萄君：你们如何持续提升员工或者团队的能力？

秦伟：拿校招来举例，在沐瞳校招不只是单纯完成应届生的招聘，我们会和各个通道一起设定新人的能力标准，然后围绕这些标准，设计新人成长必备的知识和技能培养体系，同时邀请公司核心leader以及作为社招导师被评价很高的Leader们来做培训，光是必修+选修的课程就有40-50门。

校招新人入职后，会先经历一年体系化的培养计划，在这一年中一边学习一边在导师的带领下参与项目实践。校招生的成长保护期设定为两年，完成这两年的培养和成长后正式归属到项目当中。

葡萄君：那怎么保证高端人才依旧能获得成长？培训好像很难解决这个问题。

秦伟：首先，高端人才在沐瞳会有足够的决策权限。就像前面聊到的，沐瞳对于每一位同事都会预设信任，我们通常会毫无保留提供充分的信息供你判断。我们也鼓励各个项目的一号位做出自己的决策，鼓励尝试新方法新策略、持续寻找最优解。

另外，沐瞳的文化可以让人获得毫无保留、一针见血的反馈。这对人才成长来说非常重要。

大概在入职半年后，有一次Justin喊我陪他下楼聊聊，他当时虽然对我的工作表示认可，但也直接给我提了两个建议：

一是他觉得我很多时候还是一个支持者，没有转换成参与者的角色，心态需要转变。

二是我在做判断的时候，潜意识里虽然很愿意去收集信息，但有时信息还不够全面时就先决策了。

收到这两点建议，我还挺惊喜的。从个人发展角度来看，我已经很久没有收到这样有价值的反馈和输入了。

葡萄君：所以核心还是文化在起作用？

秦伟：是的，这背后还是公司文化决定的。

沐瞳鼓励暴露问题，在发现问题之后，我们还会把问题「铲到底」，找到解决的办法。比如在业务复盘过程中展示自己的强大，却规避一些问题，这是人性使然，我们可以理解，但不鼓励。如果大家习惯于报喜不报忧，那么真正核心的问题就无法解决。任由问题发展下去，最终一定会以更严重的方式暴露出来。

所以，尽早暴露问题并不代表个人能力糟糕，相反说明你能敏锐地观察到问题，这是值得表扬的。沐瞳提倡“对事不对人”，追求事实求是，正直和坦诚，内部员工对这种文化都有比较深的感触。

在沐瞳，能帮助你找到问题和解决问题的人也非常多，这里从来不缺给你文档评论的人。当然，我们也会设立一些边界，确保大家在本职工作上能投入足够的精力，比如鼓励大家用查看文档和评论文档代替现场参会。在这种氛围下，你会有强烈的被需要的感觉，然后被倒逼着摄入更多信息——这对成长来说也很关键。

04 “人才是资本，不是成本”

葡萄君：今年上海圈的人才战有什么变化？

秦伟：在疫情之后，还是依旧能感受到上海对游戏人才的虹吸效应，这座城市已经成了高品质游戏的代名词。

但相比往年，大家都冷静多了，竞争也更加理性，现在大多数公司都更希望用自身的实力和特质吸引候选人。未来，创作型人才应该会成为下个阶段各家公司挖掘和争夺的重点，围绕创作本身的竞争也许会愈发激烈。

葡萄君：你们现在的薪酬水平怎么样？激励制度呢？

秦伟：长期来看，我们的薪酬水平会在一线厂商中保持充分的竞争力。激励制度具体就不展开了，总方向是有贡献，就应该获得更大回报。现在一款产品的研发周期越来越久，我们也需要设立更长线的激励机制，鼓励大家做有长期价值的事情。

葡萄君：那福利情况呢？去年那张年会奖品清单传播得很广。

秦伟：员工福利一直在不断迭代，比如今年我们增加了补充公积金，扩充了带薪病假天数。我们希望员工谈到福利时，不会羡慕任何一家友商。

葡萄君：过去几年游戏行业扩张的很快，去年和今年行业进入冷静期，裁员和砍项目非常常见，你们的情况怎么样？

秦伟：我们的立项成功率还蛮高的，成立以来应该只砍过两个项目。至于裁员，沐瞳一直坚持偏稳健的经营风格，财务状况也挺健康，我们仔细分析和推演过各种效能数据，感觉没必要裁员。

我持有的观点是，在游戏行业，人才是资本，而不是成本。扩张的时候拼命招，寒冬的时候拼命砍，我们不希望这么做，对沐瞳的长期发展也没好处。这既是对公司负责，也是对人才负责。

葡萄君：我看之前有人在脉脉上说，觉得沐瞳面试的体验不太好。

秦伟：我现在每天都会关注面试反馈，很多评价都让人很痛心，甚至觉得不可思议。

以前同事经常会反馈我一些数据，比如我们的负面反馈占比其实很低等等。但换位思考一下，如果你就是这位候选人呢？当事情落到自己身上，你一定会感受到100%的不开心和失望。

现在我们正在对几百位面试官进行长周期项目制的培训和考核，并强调「尊重」的重要性：面试是双向选择，候选人也在选择你。

葡萄君：最后一个问题，你认为现在还是加入游戏行业的好时机吗？毕竟很多人甚至都在犹豫要不要离开行业。

秦伟：对于热爱游戏的同学来说，永远都是最好的时机。谁能拒绝做自己喜欢的事情？如果你对行业没有积极的认知，甚至怀疑游戏的价值，那这个行业确实不太适合你。

和其他行业很不一样，游戏行业永远不会死水一潭。即使有巨头存在，也一直会有黑马出现，这就是内容创作的魅力所在。所以，我个人认为加入游戏行业依然是很好的选择，它至少是有趣的，更重要的是，我们永远能为别人带来快乐。