Supercell。
一提到这家特立独行的公司，你应该立刻就会联想到那几个广为流传的特质：
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项目发布与否的决策权完全交给开发团队，项目砍掉大家集体开香槟……
但是当这些特点和关键词，在过去十几年里重复了一遍又一遍的时候，关注Supercell的人们会不会感到厌倦？葡萄君这些年出于个人兴趣和工作需要一直在关注Supercell和它的每一款新品，站在这个角度来看，确实会觉得有点千篇一律。更进一步、不无功利地讲，当Supercell不再是移动游戏行业里最耀眼的那家公司，这些理念是不是还能立得住？CEO Ilkka Paananen似乎也面临着这样的“宣讲困境”。2023年过去，Supercell的全球移动游戏发行商排名，已经从2016年的Top 1，滑落到Top 10以外。与此同时，他们代表性的公司文化也在潜移默化地改变。目前Supercell全公司已经有550多人了，尽管不算十分庞大，用员工人数去对比创造的收入/获得的用户体量，人效比依然惊人，但规模上也实在很难称得上迷你了。这种情况下，Supercell赖以为生的文化和理念要何去何从？Ilkka Paananen最近的年度博客，就分享了他的思考和纠结。
首先是直观可见的业绩下滑，Supercell在2023年的收入为17亿欧元（约合18.3亿美元，人民币132亿元），相比2022年下降了4%以上。同时如前所述，Supercell从2016年全球排名第一的手游发行商位置上，跌落到了2023 年全球排名Top 10之外。2018年《荒野乱斗》上线后，Supercell就再也没有正式推出新的产品了。诸如《Hay Day Pop》《山谷物语》和《海岛奇兵：前线》先后被砍掉，其中《山谷物语》交给了曾经投资过的公司继续开发。目前《Clash Mini》《Squad Busters》和《mo.co》三款公开过的新品，正在测试当中。拉长时间轴来看，Supercell无非是还在保持自己的步调，这无可指摘。但其他游戏公司，外部环境不会一成不变。Paananen提到了《原神》《使命召唤手游》《Royal Match》和《Monopoly Go》等，都是“在《皇室战争》之后出现的优秀产品。”而从诸如业内惯例、常规理解之类的角度来讲，面临这样的处境，或许是该要做出一些改变了。但Paananen却提到，他接触到的很多方面却都对此持反对意见——至少是针对Supercell公司核心文化的部分。“你们是唯一一家做出5款游戏、每款收入都在10亿美元量级的公司，”“2亿的月活跃用户，5亿美元的年利润，这些你们还不满足吗？”“看看那些曾经伟大的游戏公司，他们就像你们计划的那样做出了改变，结果改变成了毁灭的开端，最后所有优秀的人都走了。”“Supercell因为自己的文化而独一无二，别把它毁了。”Paananen在博客里列出了他听到的几种声音，让他意外的是，其中大多来自公司之外而非Supercell内部。诚然，很多人都不希望Supercell有大刀阔斧的变动，尤其是在公司的核心文化上。但当以“浓缩”著称的Supercell扩充到了550多人这种规模的时候，一些调整，或是方向性的尝试，大概也是不可避免的。
02 当Supercell成为一家500多人的公司
这种调整来自某种思想的转变，Paananen提到，过去几年里，Supercell内部有某种“大公司恐惧”。
大家习惯性地认为，如果团队规模变大，公司不可避免地会出现更多的人员结构、工作流程，并且会出现一些大公司才有的“中层管理”。但与此同时，小团队也可能会限制运营中的游戏发挥出全部潜力——“如果有人在几年前拜访《部落冲突》的团队，他很可能会以为自己见到的是一个demo团队。”Paananen这样形容。更重要的一点是，Supercell以自己简单架构的公司文化为荣，但玩家当然并不都熟悉、甚至完全不在乎这一点，绝大多数玩家最关心的，自然还是游戏内容和体验。那么既然如此，“如果玩家在意的这些，需要一个更大的团队来完成，那Supercell也许就应该这样做。”尤其是相比公司早期，Supercell保持“更大的团队”其实已经有一段时间了，比过去更大的团队带来的并不只有弊端，也有好处。近几年我们一直对Supercell的年度总结保持关注，这差不多是Paananen第一次这样具体而正式地谈到Supercell扩充团队、规模的可能性。伴随而来的还会有哪些调整，在今年的博客里，Paananen也谈到了他的一些看法：比如在新游戏立项阶段，就把新游戏团队看做是Supercell内的创业公司，以此来探寻不同的新方向；同时，对于立项一个新游戏，他们可能会采取更严格的标准。Paananen还提到了，Supercell之外的人参与到开发工作当中，甚至领导一个新游戏团队的可能性，但暂时没有展开更多的细节。而新团队也会有更多自主选择的空间——假如需要可以搬出公司所在的办公室，也可以使用Unity、虚幻等外部引擎，而非像过去那样使用内部专用的引擎和工具。关键还是在于能否做出玩家喜欢的内容。再比如，新游戏团队会面临一定的约束条件——从外部信息来看，这可能是过去没有的，比如固定体量的资金，并且在资金消耗完之前，团队应该至少取得一些重大进展了。而这其中有会有更多的挑战，因为一旦公司内部有类似Greenlight之类的审批机制，项目组总会不可避免地优先去迎合审批成员，而不是迎合玩家喜好。Paananen并不希望类似的流程出现在Supercell里。更明显的一点是，这可能会让Supercell的开发者觉得自己的团队不再是独立的，也会破坏Supercell的核心文化，所以必须把控好其中的度。目前的思路是，要求新团队的时间表、里程碑一类的各项指标完全透明，向每一位公司成员保持公开，以此来敦促团队。此外，他也认为，新组建的游戏团队应该尽可能让产品更早地触及玩家，从而获得及时的、真实的反馈。“我并不相信单纯问玩家想要什么就能做出好游戏，但我相信团队应该尽早展示，获得反馈。”说了这么多，观感上不免有点“既要又要”。但从博客里的描述来看，Paananen的口吻看起来很谨慎，确实提到了Supercell面临的一些问题，以及接下来可能的调整变化，但也都没有说得十分确定。我想，来来一段时间，Supercell大概是会变得有点不一样——就像它慢慢成长到了500多人的规模那样，但应该并不意味着Supercell要引入什么翻天覆地的变化。“当我谈到公司文化和团队的独立性时，如果一切顺利，维持现状也许很容易。但一旦事情进展不顺利，情况就会变得困难。”2018年，Ilkka Paananen接受外媒VentureBeat采访时这样说道。我的理解中，不管是外部引入人才来领导团队，还是内部设立的项目组，都是在给新产品的研发提供更多可能性，实操层面大概就是更多公布出来的产品。而更早让游戏接近玩家，也许意味着游戏有更多的开发、调整在测试期完成，或者整体上有更长的测试周期，这些可能都会帮游戏避免“开香槟”的命运。总之，Supercell早年坚守的一些原则，大概遭遇了前所未有的挑战。这让CEO和其他要对此负责的人，不得不重新审视。Ilkka Paananen这篇博客是细致、坦诚的。不过问题是，他去年的博客也很坦诚地在反思2022，前年在反思2021……诚然，这类年终总结的陈词总要回顾过去、展望未来、总结得失，很难能“写出花儿来”。Paananen今年博客行文的决心看起来也的确不同以往。那么明年的这个时候，这位CEO的年度总结博客会有所不同吗？
