本文由作者雷尚科技运营总监甄朝珺投稿，授权游戏葡萄独家发布，即使我们允许了也不能转载。

工作没有反馈，上下级之间会怎样？带着疑问换位思考一下。

作为员工，自己一个礼拜不向主管汇报任何内容，无沟通，无反馈，但是相信主管一定知道自己每天都特别努力，知道主管相信自己是个值得信赖的员工。如果老板问起主管说自己怎么样，每天都在做什么，相信主管一定知道自己的具体工作。（主管简直神了）

作为领导，你管辖的员工一周没有和你汇报任何内容，你相信他每日的工作充实，相信他的工作结果不需要审核已可以直接使用。（听起来真是酷炫）

这样的员工与自己一起工作多久了？不少于1年，且这一年中员工的工作稳定，出色，连续的任务交付都得到了完美的答案，所以双方建立了足够的信任。（要稳定一年，碉堡了）

这样的员工工作经验多久了？初步判断不少于2年。能够在1年的工作中稳定出色，工作状态不起伏，工作成果稳定。那么前期的积累肯定已经很多。2年是起步价。看看周围这样的人工作时间，3-5年都有。

那么，不汇报也许有信任，但是一定没有对工作内容的了解，缺乏了解就会产生隔阂甚至感觉失控。

举两个工作中常见例子：

例1 经理安排运营做一个分析：要求两天给结果，过了三天没反馈。

经理：做完了没？

运营：还没有。

经理：预期要多久？

运营：10分钟。

一天以后…..

运营：领导，邮件已发。

经理：邮件收到了，内容不符合要求，我要重新加工一遍才能向老板汇报。

运营内心独白：艹，白干三天。

经理温和版：你为什么工作过程中不询问方法与要求结果，为什么不在要求时间到达时前反馈说自己无法完成和需要支援，为什么在向主管承诺时间后依旧超出还不反馈！

经理咆哮版：你这么嚣张，我还能管得住你么？

运营已经不敢说话了，内心独白：就是没反馈，至于么？

例2 运营活动控制：

前半个月收入在掌控中，按照预期算法KPI超过还有富余，接下来一天收入从前一天80万直接降至10万。合作方询问老板：“为什么今日收入爆低？有事故？如果没有事故为什么不提前通知呢，这么大动静，我的上级也会不满意的呀，我们也是有KPI的呀。”老板郁闷询问经理，经理带着怒气质问运营。

经理：收入过低是活动失控了么？

运营：不是，正常预期内，接下来的三天会逐渐提升。

经理：为什么要允许这么大的降幅呢，难道我们没有别的方案替代了么？实在不行为什么不提前预警，让渠道与合作方了解情况，事先也好有做准备呢！今日有推广，结果收入新低，这不就是事故么！

运营内心独白：至于么。

那么怎样才能更好地反馈？

• 建立反馈制度

• 主管与员工之间相互反馈

• 过程中反馈_内容基本要求

• 最终反馈_结果展现

1.建立反馈制度

任何靠自觉，靠人为监控的内容都是有风险的，小团队大多这样做。团队发展壮大后，这个监控的角色就会成为业务瓶颈。建立机制，让机制自行运转。

业务质量不过关可以教，业务流程缺失就彻底错了。例如一般体育运动项目训练，教练先教动作，保证动作标准的情况下逐渐提升专业性深度。错误的动作（流程缺失），会限制自己的最终发展高度。

很多公司建立工作日报的环节正是因此。大多数新人入职前几个月要求必交，这个必交日报的过程就是规范训练动作，让已有的制度成为员工习惯。

对于游戏运营，因为业务的复杂、多变，日报的反馈就变的尤为重要。每天的日报反馈自己的工作，重点信息，需求求助的信息，需要与上级同步的信息汇总。这样至少在反馈的环节上，不会出现超过一天没有同步的信息。目前在执行的有：日报+立会（每日下午站立开会讲述自己今天的全部工作。）

至于同步质量不过关，信息不到位，这个慢慢来。

2.反馈是相互的，包括主动寻求反馈和主动给予反馈

不少员工在执行过程中出现问题，其实很大的原因是上级“安排不明确”。

上级安排：优化新手引导，增加分阶段引导。

这个任务范畴太大，员工执行过程中出现差错非常正常，如果这个任务的结果与上级思路一致也才奇怪了。上级对于这样任务安排最终结果不满意，自身的过失更大。

上级安排：分析这两个活动的数据，对比收入各项内容。

过了半天上级就询问：做完了么？员工蒙了：你上午才给我，我打算晚上找时间做的。（那么这个过程中一定是有问题的）

作为上级，领导安排任务时需要注意：

1）讲清楚任务的内容，具体方向，期望结果；

2）任务优先级，期望甚至严格要求完成的时间；

3）过程中是否要求反馈，给予结果让自己放心最终结果是可控的

作为员工，接受任务时，如果领导的任务安排缺失这几个环节：

1）首先要确认的就是任务优先级，要求最终完成的时间；

2）如果新接手工作与自己原有工作冲突，及时与上级确认，请求给予帮助，避免冲突；

3）如果领导安排的任务目标或者制作过程有歧义，在制作完成不超过30%，已经有模板可见时及时与领导确认方向是否正确。如果出错可以及时调整，避免返工；

4）根据完成时间判断过程中反馈：如果任务持续三天，每天反馈一次进展。

相互反馈，员工进步更快，领导对自己更加信任。作为领导也可以腾出更多时间考虑更多创造价值更大的业务。

过程中反馈－内容基本要求

所有信息的反馈需要注意的细节：

及时性：不同内容反馈节奏不同，无法统一标准。有一句著名的话：“我无法定义什么是黄色图片，但是当我看到时我就知道是不是黄色图片”。员工还无法拥有对反馈时间的判断力时，那就就频繁汇报。主管知道他想要的节奏。他会告诉你怎样反馈，这个类别以后怎样处理。慢慢就会建立节奏，自己也知道怎样判断。

例如：发生运营事故，这个内容就需要及时告知主管，而不是等今天日报的时候才说，上午有事故，20万人持续三小时无法登录。那领导直接就奔溃了。

可量化：汇报工作的内容不能只是一句无法判断出内容的反馈。我们常见的描述比如：XX渠道昨日收入新高。问题来了，新高是多少，新高原因是什么？是我们自己版本活动导致，还是渠道自己的活动导致又或者是渠道导入了XX万新增？上次新高是多少，是什么时间？因为自己的一个反馈，反而给上级带来一堆疑问。最终目标：领导看到自己的反馈邮件，不需要询问自己，根据这个反馈产生疑问都可以在邮件中找到答案。

有态度：态度大于能力。员工的工作非常具体，作为上级不一定可以关注到所有的层面，例如某事故后的补偿奖励发错了，所有的玩家领取了双倍补偿。个别员工就想按照以往的经验如果自己不讲，上级不知道，如果反馈肯定要被批评，干脆就瞒报了。而他忽略了这一次瞒报造成的结果是，上级对这个员工信任的缺失。对于领导，员工犯错很正常，改正就有机会。但是如果人品不正就是原则问题。出现问题后解决问题与承担责任要比解释逃避更容易获得领导的谅解。

最终反馈－结果展现

直接说结果：

一个差的结果反馈，完全有可能带来的就是领导不认可外带反而一顿批评，作为员工更是委屈至极。

记得一个故事，朱元璋因为大臣上书奏折废话太多，本来几句话可以说清楚的事情说了一大堆，看的他非常头疼。但是这个奏折又真的是一个做事情的人写的。结果就是把这个大臣痛打一通，再告诉他事情可以做，鼓励他办事。

作为企业管理者很多人非常繁忙，下属提交反馈时，就要格外注意“体验”。以结果为导向，直接说结果（就像很多人QQ签名：别问我在不在，直接说事）。

例如：经常看到员工提交数据分析的反馈时有一大篇内容，每看一段分析可以得出一个结论，最终花费了30分钟查看完然后整理出来了结果。运营耗费了一天分析，管理者也花费30分钟查看。实际上员工如果再花费10分钟，将自己整篇分析的核心观点提炼，反馈的开头直接说分析结果，对未来的指导意义。那么分析过程对于管理者按理说是可看可不看的。管理者5分钟就可以了解这次分析的核心内容，这才是反馈的意义所在。

工作汇报说结果：

当你说过程时，领导根据自己的情况可以判断听或者不听。

请求支援说目标：

反馈期望达成的目标时，别人根据目标来制定帮助策略，解决方案。（这种问题常见于产品或运营提需求实现效果，会一并提出实现方法，过程。而这种内容绝大多数都是捣乱）。

注意：向不了解内容的人反馈，结果放最后。需要按照起因，经过，结果的顺序讲解，引导这些人理解。

展示效果很重要：

反馈数据变化时，数据走势图要比单纯的文字更有表现力。

记录有共性的内容，使用表格排列比文字更直观。

提供Excel表格有大段内容时，锁住表头再提供，使用者查看时会非常方便。

剪刀递给对方时，刀刃究竟冲着的是谁，这就是体验。

用一个更加优秀的内容来展示自己的工作，对于工作结果会添彩很多。

上级没问，我没说 = 消磨上级耐性、产生隔阂

上级问了，我不说 = 自找没趣

上级问了，我说了 = 被动

上级没问，我就说了 = 默契、主动、有干劲

反馈吧，少年！