《勇者前线》由触控代理于2014年5月上架App Store，而在不到6月的时间内，早早迎来下架的收场。而该作的研发公司gumi在2014年11月底发布的《新勇者前线》也在运营七个月后悄然下架。

业内对于《勇者前线》国服失利的分析也不少见，而触控自己分享对个中细节的反思、总结下来的经验和教训，还尚属首次。葡萄君采访了相关项目的负责人及负责运营的副总裁张峰，以下为触控的自述。

早在2013年6月，我们便决定代理《勇者前线》。主要有三个依据：

首先，它的创新是恰当的，能让中国人喜欢。

根据我们此前对日本游戏的关注，认为日本很多游戏都是卡牌+X的架构，其中X部分的创新幅度很大的游戏，可能国内用户无法适应。而《勇者前线》在X部分的创新度适中，对国内玩家甚至市场都会有更好的适应性。所以《勇者前线》的战斗体验是非常适合这一定位的。

其次，游戏画面的风格，系统设计的质量都做得很好。

第三，这款产品的整体风格也比较独特，我们当时乐观地预期像素风格会有一定的市场，能被用户记住。

后话，实际上线测试的时候发现其实中国玩像素的群体并没有我们预想的庞大。

尽管当时有很多大厂也在跟我们竞争这款产品，但我们还是以低于其他公司竞价50%的价格拿下了这款产品。这归功于以下两个原因：第一，我们当时对《勇者前线》的理解和提出的本地化方案让对方比较认可；第二，《勇者前线》是利用Cocos引擎进行的开发，如果合作起来，gumi对我们的操作速度、效率，都是非常有信心的。

基于对产品的自信，我们和gumi早在2013年8月便达成签约意向，并在9月正式签约获得《勇者前线》在中国大陆和台湾的代理权，整个过程可以说十分顺利。

而且双方对产品非常自信，按照当时的想法，我们有信心将《勇者前线》做到台湾畅销榜前十，也相信游戏在国内会有好成绩。

当时在台湾，玩家对《勇者前线》台版的呼声已经势不可挡，在产品未上线前巴哈姆特对《勇者前线》的热度已经进入了讨论版的第一页，此时我们已经无法再对产品做出大的调整，只在商品方面推出了月卡包。台版经过一个多月的本地化，在几乎没有改动的情况下，于12月按照预定档期上线。

但《勇者前线》台版上线后的成绩完完全全超出了我们的期望，公测第一天便有30万人登陆，直接挤爆了我们的服务器，导致停服两天。同时，这也暴露出了一个问题，《勇者前线》服务器的架构同时承载千人的消耗过大和承压性的不足，导致成本的升高，以至于我们之后花了很长时间重写服务器架构。

问题出现后，台版正在做推广，第一波线上推广打出去以后，本应继续推高出第二波电视广告，以及后续推广，然而这个问题导致在台湾整个推广计划的延后和取消。

经过这次问题，我们意识到自己的前期准备不够充分。首先是没有做足够的压力测试，所以这些问题都没有暴露出来。其次是没有刻意去解析这款游戏的服务器架构。

从日本的整体来看，很多游戏的服务器也不会做这样的抗压处理，因为市场环境本身就决定几乎不会出现这种情况。而且日本的推广曲线是缓慢上升，逐渐拉高，而台湾和国内是一开始拉到一个高度，然后平缓下降。

从这以后，我们在人员配置上做了一个错误的决定：减少了台版的人力投入，抽调回来做国内的版本。

因为国内的版本才是真正的重点，我们也希望项目的资源和人力更多的集中到国服。这就导致，台版在3～4个月内没有做大型的版本更新，整个生命周期的维持仅靠台版运营团队的活动更新。这给了他们很大的压力，导致4、5个月后台版也撑不住了。

回到国服，还有另一个严重的问题：我们在2013年的Q3获得《勇者前线》的代理权，而2014年Q1就有众多抄袭《勇者前线》玩法的山寨上线安卓渠道。

这给我们带来了两个风险，一、山寨产品的测试数据直接影响了渠道对《勇者前线》的评级；二、其他山寨产品先于我们去洗《勇者前线》核心用户。

4月30日开启产品公测后，第一批我们上线了30多个渠道，但是这些渠道导入的用户中只有少量是《勇者前线》这类产品的核心玩家，导致产品的留存、付费ARPU双低。三天之后，渠道不再提供更多资源，让我们看不到堆高DAU、回收市场和人力投入的可能性。

上线后，有玩家反馈国服掉卡率比日服低，而后减少了对国服的投入。我们承认，的确对这个概率做出微调，但没有大家所说的那么大，主要有三个原因。

其一，是为了提升产品付费率和产品收入规模，我们调整了定价；其二，我们对版本更新的节奏也没有把握好，一般国内游戏会每隔半个月更新一次版本并推出新的卡，但当时《勇者前线》是海外项目，本地化效率做不到半月一更，常常是一两个月一更，于是我们做了打包更新，几个版本叠加在一起，卡包也一起被填充到卡池里，势必导致整体的出货率的降低；其三，中国用户的内容透支速度相对高于海外游戏的内容更新频率，为了拉长用户留在游戏里的时间，我们做出了类似的调整。

因此，《勇者前线》公测后储备的版本也不能满足游戏上线一个半月之后的用户需求，导致版本迭代和渠道拉新都出现了恶性循环，从而直接导致了双方终止合作。

在这次合作中，我们总结了如下几点。

对于本地化：

第一，必须速战速决。端游时代较长的商业化周期，在手游上是做不到的。手游开发成本低下，给市场造成了巨大的压力。比如《勇者前线》国服上线之前，已经有了很多山寨版上架，这增加了市场给我们的压力，拖得越久风险越大。

第二，拿到代码做本地化并没有那么简单。每个程序员都有自己的写代码逻辑，读懂源代码再写顺手必定更化时间。而且与海外公司沟通，也会增加成本。

第三，我们处于快速变化的市场当中，所以深度本地化后未必能跟得上当下的市场形势。特别是在早期手游市场内，用户喜好变化得很快。比如《勇者前线》在13年第三季度符合用户喜好，但到了14年第二季度就不一定了，市场上出现的更多样化、内容丰富的产品会给用户更多选择，用户会不会选自己的产品，就不一定了。

对于产品代理的选择：

第一，日韩游戏做泛用户市场真的很难，我们也不会主动选择这条路。因为这些游戏本身就像一道别致的菜，做成大众口味反而无法发挥原本的特色，泛用户的口味也不一定够得着，结果可能只是丢失了两边了用户。

第二，中国多渠道的特色也不利于聚集日韩游戏的小众群体。游戏本身的数据拼不过很多渠道上的大众游戏，获得推广资源也很难，这容易让游戏进入数据和推广的死循环。所以或许可以考虑集中资源做精准营销，比如走官方包，到小众群体内做口碑传播。

第三，原汁原味的游戏体验可能更适合中国玩家。在我们看来，因为日韩游戏本身有着明确的用户群体，即使是在国内，我们面对的核心群体还是日服、韩服的玩家，他们已经很熟悉产品了。如果拿过来改太坑，他们很容易流失到海外而不顾国服。他们依然能看懂韩文日文，何必来玩国服？所以，原汁原味的游戏形态何尝不可，还能节省本地化成本。

现在我们看来，自身的经验不足和中国市场的复杂特性，最后导致了这次的败局。具体来看：

1.当时国内这类游戏的用户群还不够庞大

2.双方由于文化差异对用户群判断出现了偏颇

3.沟通成本很高

（1 当时国内适配环境复杂，日方人力投入的判断易偏颇

（2 接入安卓渠道过多，当时日方还没有这个概念

（3 技术层面同样需要沟通，比如基础代码的架构

今后触控在发行业务上，我们将会更审慎地对待日韩产品，这种审慎来自双方价值观、用户感受方面的差异，我们依然认为日韩产品在创新的玩法上要远远走在国内产品之前，也希望积极代理。同样，我们在技术评估、代码适配方面会对日韩研发商提出更多要求，在产品的商业化内容上也不会做出过多改动，去缩短产品上线周期。

最后，我们花钱买了教训，也愿意把这些经验分享出来，希望大家不会再走同样的弯路。