“老板眼里不是只有钱的，我们是全球第一位的公司，我们平台上有全世界最大量的用户，怎么服务好他们才有未来，所以要让他们满意，这才是我们赖以生存的生态。”
腾讯在即将过去的一年里，无疑是最大的市场赢家，但人无完人，腾讯亦有得有失。为复盘其在过去一年的失误、成绩与变化，葡萄君对腾讯游戏副总裁刘铭进行了专访，提及了很多腾讯过去不便表态的观点，以及很多与行业固有认知不同的看法。比如：
在我们看来《怪物弹珠》代理失利势必影响腾讯今后在代理日本优秀产品的优势地位，但刘铭表示“这就像两个人交朋友，日久见人心，这次尽心了，但是因为磨合，文化差异等原因还是做得不够好，那总结经验教训后下次我一定会帮你做到更好”；
我们认为腾讯在品牌形象上做的还不够，而在刘铭看来“品牌形象是个长期战略上的问题，不是今天砸五个亿的广告说腾讯好，明天大家就能都说好的事”。
最后作为彩蛋，葡萄君准备了行业内最常谈到的“腾讯游戏就是坑”的敏感话题，询问了刘铭代表腾讯的看法。
以下内容为刘铭的受访回答，经游戏葡萄独家整理发布。
失
复盘整个2015，在我们腾讯看来，做的不好的有几个方面。
没有及时应对用户的变化
2015年年初，我们开始思考市场的变化，并在6月推出了精品2.0的战略，进而逐一实施。但整体来看，我们的应对策略，还是没有市场变化来得快。行业的迅速变化使得人口红利衰减，用户需求变得个性化、更具目的性。我们在对这种变化的预期上，还是做得不够快，没有足够的时间去准备应对方案。
回顾之前的两年，智能手机普及加速，大量用户拉起了移动平台的内容需求，而其中有70%～80%的用户在腾讯的平台上。所以我们需要迅速给用户内容，于是这时候我们拿通用性的产品给用户，并认为还有一轮轮的机会去逐步引导他们。但手游市场的推进速度远比端游、页游都要快，用户迅速就希望产生细分。“我喜欢某个品类，我要尝试更多品类，我要尝试中重度品类，我有过PC游戏的体验，我要更多不同的体验。”类似的需求迅速爆发。
尽管我们在做细化，但是运营的手法没有深化。
比如当时微信推送消息，每天会弹出不同的游戏通知，推荐用户去玩。但时间长了，用户逐渐觉得这种体验不太好，这种负面体验逐渐发展到抵触、麻木，不断恶性循环。这种方式对用户不奏效，对新增也起不到作用。这就需要变化，针对不同产品的特性，改变触达用户的方式。这样一来，一方面资源管理的效率会提高，另一方面用户的体验也会提高。
又从手Q平台来讲，针对其中的游戏用户可以定制二级平台，但内容需要迅速个性化、分类化，应该更快速地改变触达用户的手段、推送信息的方式。但事实上，由于大公司体制内各个平台合作流程过长，使得我们并没有以最快速度跟进用户需求上的变化。
与海外产品合作的失利
部分海外产品在腾讯引入国内本地化后，并没有取得好成绩。客观来看，在签约、接入、测试、优化等等流程上，效率问题导致双方的合作脱节，过上大半年，市场的节点也就错过了。在日厂看来，这样的失利或许会打击信心。而腾讯能做的，就是判断成功的经验，汲取失败的教训，总结问题的症结并解决，然后再去规划我们今后的事，并期待今后能继续引进好的产品、建立好的合作。
这如同人与人交朋友，今天因为不开心的事分开，但我们的本意是好的，以后重新来过的时候，我们会总结之前的不足、误区，接下来对对方更好一些，日久见人心，相信对方也能理解。做业务也是这样，不会因为一次失误而失去今后所有的可能性。
所以针对海外游戏的代理业务，我们今后会单独成立团队，专门负责海外游戏在国内的本地化事项，并加大这部分的支持力度。让产品能够解决曾经出现过的问题，更好地去适应国内市场。我们不急于一时，去追求快速的解决，这些误解都需要时间和更多的合作来抚平。
对腾讯来说，手游也需要更多的精品、国际化的大作，海外好产品可以带给国内，特别是腾讯的平台用户更新的体验，所以我们也希望去完善这个过去没有做得很好的部分。
但是，我们对代理的要求必须是某一品类中的头部产品。
我们按品类来看市场，并把产品分为一级、二级，现在到了三级四级。去年拿动作类，今年是FPS、MOBA、RPG，明年RPG会是最主要的类别。对于有快速增长可能性的、自身平台用户有显性需求的产品，我们会快速去布局。
依旧没有改变用户、行业、意见领袖的口碑（葡萄君观点）
经常有厂商对我们说，“我们游戏ARPU很高、付费点很深啊，能帮你们完成KPI。”这种我们只能呵呵了。如果腾讯只是无限变现，那肯定做不到现在的地步，我们的用户有什么样的需求，需要释放什么快感，这部分我们更需要优先去满足。
口碑问题其实是腾讯，中国移动这样的ToC业务为主体的公司都会面临的问题，很多互联网企业多为ToB企业，业务范畴内即便有负面，也多为商家，广告商等数量有限的人群。但腾讯从每个人身上做ARPU值，每推出一款产品，面对的都是数亿用户。这么多人都有不同的口味，所以腾讯的每一款产品，有可能会引来一定范围的负面评论。
我们只能负责任地说，我们最看重的是用户关注还是不关注，然后他们关注“什么”，把这个部分解决了是不是能让用户体验变得更好，如果暂时不能解决，那么怎么跟用户沟通清楚，让他理解你，这就是我们跟用户沟通的方式。
而对待玩家反馈的问题时，合理的问题，我们会认真对待，包括每次产品上线前经过的每一轮测试，其中用户反馈的地方我们都会去跟进，对产品进行再次的修改。当然从公关角度看，品牌形象是个长期战略上的问题，不是今天砸五个亿的广告说腾讯好，明天大家就能都说好的事。
所以在腾讯看来，为了情怀而刻意做情怀的事并不是我们的首选。
国外玩家比国内更趋于“职业”，能给他们共鸣的，都是游戏而非团队，但在国内情怀更多指向团队，并不是游戏本身，所以绝大多数玩家的评判偏感性。情怀是很特殊的东西，对腾讯来说是不合适在上面全力倾注的，因为涉及到情感，文化的多样性、价值观的差异就会导致需要牵扯的维度和精力也不同，人为的干预程度也会更强。除非有像《暖暖》这样需要情感运营，带来产品属性提升的内容，否则我们会要求团队更加职业地对待游戏产品，并客观地评价好坏。
效仿国外《纪念碑谷》《生命线》等下载口碑兼具的产品，国内有些厂商也在做一些独立游戏来宣传口碑。考虑到市场对独立游戏的反应来看，还无法成为主流类型，当然腾讯不排除今后会尝试的可能性。
得
2015年上半年，我们看到用户需求迅速在转变，他们要的品质更高了，要求有更清晰的画面，更多的品类来满足。于是我们在6月提出了精品2.0的战略，并在年终得以兑现，传奇、拳皇、两个MOBA、CF手游等大部分产品都取得了应有的成绩。
复盘精品2.0战略
总体回顾下来，我认为做得比较好的有两方面，一、我们对内容的掌握更加清晰了，能更早地实现布局，力度也更大；二，运营的深度和手法变得更接近端游，能给用户带来更细致化的体验了。
时间的维度上，我们花了两个月的时间完成了2.0战略到第一款战略产品《热血传奇》的上线。在大公司内部想要做出这样的事至少三个月以上，但我们用两个月做到了。
产品的维度上，一方面我们下半年两大关键品类FPS、MOBA都做成了，这是我们的里程碑。另一方面，在2.0战略的实施过程中，从首版打法提出到战略正式推出的过程中，涉及到整个公司内部极其复杂的资源架构整合，相信远比大家想象的要复杂太多。好在老板能够迅速拍板，能支持我们去整合所有的资源，调整资源的形式，调整激励的形式。
这其中，我们从调整产品到传奇、拳皇上线，都经历了两三个月的黑暗期。这两款产品刚开始的数据表现都不理想，比如在做拳皇的时候，大家都很担心产品会不会被砍掉。我说不怕，一起改。
拳皇的用户群有多大？IP的用户群和卡牌的用户群复合以后是多大？满足点和不满足点在哪里？要改的话改多久？技术上能否实现？制作上有没有能力完成？缺钱缺人还是缺速度，能有解决方案就去解决问题。
腾讯的强势在于有用户，我们分了十二层用户来做测试，用户的核心需求在哪，收拢以后性价比最高的优化方案是什么，能达到多大用户群，能达到什么程度的吸收度，都是算得出来的。往这十二层里随时拉出500人、1000人来测试，没有什么问题是看不出来的。于是三个月下来改好了，现在《拳皇98》能进前十、进前五，取得了成功。
传奇也是一样的，我拿到第一版的时候都快疯了。端游改编手游的确需要机遇端游经验和意识判断，但占比仅有两三成。我做过传奇的端游，我很清楚传奇在今年年中的时候，它的价值在什么地方，可以拉到怎样的高度，所以如果在这种情况下问题看得清楚，双方又能达成共识，没理由改不好，这只是技术活。一个游戏就这么点量，改嘛！所以尽管经历了阵痛，《热血传奇》也成功了。
管理的维度上，我认为实施整个精品2.0战略的过程中，最值得尊敬的是我们领导的决心和魄力，老板曾说“如果我们不做对的事情，那么不是今年挂就是明年挂，那我现在就应该做正确的事情”。这种一定要做对用户有利的事情的决心决定了他能成。我来腾讯刚刚两年，老板给我看到的是有责任、有远见、有魄力。
合作的维度上，现在有了不少与大厂的合作，包括盛大、掌趣、祖龙，但对腾讯来说，内部客户和外部客户都是一样的，别人家的老板还是我们家的制作人。所以我们都是基于研究分析来讲实在话，好改的点很可能会有好结果，不好改的点我们也会明确的指出来。我们用自己的专业素养尽本分，不做不道德玩猫腻的事，只要方法、时间正确了，成功的概率都会很大。即便是未来遇到了挫折，我们也会有韧性地去面对。好在现在有不少成功的合作案例，以后去谈更多的合作也会更方便。
今年的精品2.0战略虽然非常滞后，但我们总结经验后，不会像去年到了年初才考虑问题，而是提前在今年已经拟定好了明年的整个规划。
变
在过去一年，我们能看到市场在变得更加正能量。
品类不创新，但玩法在变
很多人说某些品类没有创新，比如RPG。但我觉得这是误解，社交强化、语音植入、实时同屏、多人PVP，都是以前不曾有过的崭新体验。国外玩家的游戏体验融入了生活，没有太多的情感寄托和主动追求，但中国玩家更多的是被驱动去玩游戏，生活的娱乐无法代入游戏，所以需要帮他找到目标，设计一个目标，完成目标、打关卡、找朋友，单人玩、多人玩、打国战……
可以看到，欧美魔兽类题材强调的是专业性，而国内使用三国、封神演义、西游记等题材的游戏更注重中国式的代入感，国内玩家对成长的追求、寄托、交互需求，都需要得到不同维度、不同程度的提升和满足，所以可以看到随之而来的系统与玩法，是在不断迭代的。
我们曾经想把卡牌突破成混合式卡牌，但国内用户并不满足，因为核心的东西变了就不爱了，他们要的就是这个体系，把它打破了就不是玩家想要的，所以为了创新而创新在我们看来并没有太大的意义。
需求没有质变，但有改变的趋势
同时我们认为，年轻一代用户的诉求比起上一代人来说，没有明显的变化，但有一定的发展趋势。
第一，对“出口”的需求很强，用户对称号、排名，赢和输很看重，他们需要很强的激励方式来肯定他的成就，特别是中国用户需要这些体系来帮他证明“我很强”，这些系统就是出口。
第二，强竞争的互动越来越重要。游戏都要打，PVE为主的数值积累要能变得很强大，同时要跟人比，并且在认识的群体中，放大输赢的意义，比如“不打不相识”，这其实是一种幸福感的释放。
第三，社交部分的立体性需求更强了，比如多互动。除了在游戏里玩，游戏外面还要有群，群里还要有互动，有奖励。我们旗下有大量这种案例。
游戏的文化效应在放大
举例来说，我们有一个HR沉迷在传奇里，现在成了某一公会的副会长。刚开始是别人拉他进群玩的游戏，那个公会老大很有钱，雇了一个人来指挥他们每天战斗、打卡，打赢后，会长会定向给参战者每人200块钱，有能力积极上线的人就会被提为骨干，这个体系里有奖励有服从也有成就感。一般到这也就没有下文了，但有一天群里有人在高速公路上出事故了，被撞的第一时间他居然发群消息求救而没通知家里人，但真的有人马上回复“你在哪里我去接你”。然后接的人到现场把他送去医院，还群发照片告诉大家没事。像这样，游戏中的故事开始逐渐上升到情感的层面。
而我们还看到更多的例子，比如酷跑全年度冠军是个聋哑人，非常感人的精神感召；在我们去年CJ的时候，一个爱玩火影的爸爸带着2岁的儿子打扮成鸣人的样子去参会，跟孩子一起玩游戏帮助他成长；还有一个玩突击的白血病小孩，没时间练，遇到多人关卡过不去，表示很遗憾这辈子都没办法完成，结果会长亲自派了两个人带他过这个关卡，保护他一次性打通那个关卡，然后他就在论坛上写下“这辈子我都没有遗憾了”，1小时就有25000条跟帖。
现在游戏是一件能给人带来更多正能量和温暖的事情。所以我们不想再说什么触屏体验之类标语，人文和正能量的传播价值会更多。
应对变化推出精品3.0战略
所以看到这些变化，我们已经做好了对明年精品3.0战略的布局。目前，我们已经排出优先的类别，并储备了多款相应的产品，并将配合上中下游的资源联动推进战略实施。
大致上我们有三个方面要做：
第一，品类，更清晰地明确我们要做哪些品类，这个事情要迅速去做，因为这是用户需求的地方，尽早布局，不要滞后。
第二，在体验上更好地服务用户的个性化需求，不会反复捞大盘用户，包括微信明年都会有单独的个性化游戏推送页面，不喜欢的人就不会收到，所以今后会考虑使用效率以及用户体验。
第三，社交性体验部分的强化，运营过程更趋向立体化，比如明年要做线上线下的赛事，做包裹式的服务。
比如，明年我们重视的移动电竞将以TGA为核心品牌，给腾讯旗下的产品设计在线上线下都具有强出口、强互动的社交活动和赛事体系。涉及品类主要集中在MOBA和FPS、并会包含腾讯的重点产品、当季产品、有比赛需求的产品。
具体能透露的产品储备有明年第一季度的《火影忍者》、《剑灵卡牌》、《保卫萝卜3》、《天天酷跑3D》等，具体的手游精品3.0战略和二、三季度上线的产品，要到3月25号的腾讯互娱年度发布会上公布。
彩蛋
在采访的最后葡萄君聊到了一个很敏感的话题。如今不仅吐槽腾讯成为一种政治正确，连客观评论腾讯的成绩也成为了一种政治错误，就像葡萄君在某一期语录栏目中曾描述了腾讯的一些现状和成绩，却遭到读者激烈的讽刺“游戏葡萄是不是被腾讯投资了”。你如何看待大家口中的“腾讯游戏就是坑”？
老板曾经让我们修改一款游戏的付费设计：“为什么初始付费要定几百啊，用户全是小朋友，让人家怎么玩？”从我的角度来看，老板眼里不是只有钱的，我们是全球第一位的公司，我们平台上有全世界最大量的用户，怎么服务好他们才有未来，所以要让他们满意，这才是我们赖以生存的生态。
只有小公司才会被KPI逼迫，市场上哪个品类赚钱，迅速滑到这个品类上分一小块蛋糕，那我这一年就不愁啦。但腾讯这么做，如果只是搞ARPU，做变现，那我的工作会比现在轻松一百倍。
比如明年的计划中，我们分为五大维度来考虑，需要什么品类，用户需求点是什么，增长点在哪里。比如研究沙盒、二次元的时候，我们都细致地划分内部的各种需求，进而混合排列以确定它们的重要程度和优先次序。而且体量越大责任也越大，我们不可能考虑短期变现的事，反而是需要考虑怎么满足这么大体量的用户，还要提前布局，刚好在明年内满足他们，更不能让他们有被推动的感觉。这才是我们的重点，只谈钱真比这个轻松太多。
在腾讯工作，有两点很重要：
第一，要站得高、有远见、看得清楚。
第二，要认清自己，有几斤几两，什么是最核心的竞争力，然后尽可能清醒地去听取各方面的意见，来自竞争对手、伙伴、媒体、用户的反馈。
如果被当下的评论牵着走，那一定会走偏，我就不是我了，我怎么做第一呢？我做第一肯定有别人看不到的地方。现在有的批评，下一步我就可能出招应对了，因为盲从而提前出招，因为批评了立马反驳，急于用明年的计划证明自己，这就叫鲁莽、冲动。
我们的管理团队、各级别的人员、每个部门的老板、产品的团队都很清醒地在对待这些事情。
别人一唱衰我们就出去反驳，没意义。去年我们市场份额占比超过50%，也有人说腾讯只会做轻度休闲游戏，但那时候上的《天天炫斗》、《三国之刃》，到现在都是各自品类的拔尖产品，DAU等各项数据也一直稳定。今年下半年2.0战略的游戏，现在前二十内有11款、12款都是我们的，除了老一点的天天酷跑、天天爱消除、全民飞机大战以外，都是中重度游戏，特别是下半年精品2.0战略实施后上线的中重度游戏都长期位居行业前20的位置上。所以我们中重度哪里不行了？
去年上半年我们内部论坛讨论的时候，就有员工来问我，有人说腾讯中重度不行，为什么不行，怎么不去证明我们行？内部同事提的问题都很尖锐，但我的态度是，我们不是为中重度而中重度，用户的需求到了，我们就去满足他们，如果只是为中重度而去做，那么作为业务布局来看，就太不负责了。业务是理性的东西，是基于用户需求和数据来定的，所以我们做的思路也必须是理性的。
最近有外部的声音说“App annie的报告里，11月网易iOS渠道收入比腾讯高”，我们查证以后才发现这个数据是有问题的，因为基于App Store排名的插值计算法对头部产品的估算有很大的偏差，但也没去想着要跟媒体说查证。
去年刀塔第一，今年梦幻第一的时候，我们都不会为了去收回第一而打乱自己的节奏，不会去多做活动、去自充值。
所以是不是腾讯游戏就真的坑了呢？
对于这些言论，我们会冷静地来听。如果造成这种印象的原因，是我们平时不对外做说明，使得大家不了解，那么我们今后会多让大家了解一些，比如现在在做的一些制作人的对外分享。
但如果是真的做得不好的地方被指出来，比如海外的这部分业务，的确做得不够快，一些核心问题没有解决，发行的效果不好，给客户在一定阶段的感受不好，那么给竞争对手带来机会，受到媒体的质疑都是正常的。而更重要的是，如何去客观地分析，产品为什么没有调好，为什么它在内部的优先级不高，为什么没有放大它应有的价值……找到这些原因的解决方法后，再怎样去调整，去改进才好。
在腾讯这样的大公司，任何事永远都有一个优先排序的问题，这跟小公司不同，加人加钱能做多少都尽力去做。但大公司只能选择去做好最重要的事情，如果什么事情都做了，那肯定没有哪件事是集中精力做的，必定什么都做不好。
既然我们做出了选择，那么一定需要去忍受一些负面，这是我们必须面对的，所以我们都很习惯、很坦然了，经历过也不会焦躁了。
